Wat neurowetenschap ons leert over verandercommunicatie

Zes psychologische behoeften die iedere communicatieprofessional zou moeten kennen.

Waarom reageren sommige teams ontspannen op verandering, terwijl andere direct in de weerstand schieten? Vaak zoeken we de verklaring in de organisatiecultuur, leiderschap of communicatie. Maar een deel van het antwoord zit letterlijk tussen onze oren. Ons brein is namelijk niet gemaakt om voortdurend te veranderen. Het zoekt houvast, voorspelbaarheid en betekenis. Zodra die ontbreken, ontstaat stress. Mensen gaan piekeren, vullen zelf informatie in of verliezen hun vertrouwen in de organisatie.
 
Juist daarom is de neurowetenschap de afgelopen jaren zo interessant geworden voor verandercommunicatie. Ze laat zien waarom sommige communicatieaanpakken wel werken en andere nauwelijks effect hebben. Een van de pioniers op dit gebied is Hilary Scarlett. In haar boek Neuroscience for Organizational Change beschrijft zij zes psychologische behoeften die bepalen hoe veilig mensen zich voelen tijdens verandering. Hoe beter organisaties aan die behoeften tegemoetkomen, hoe groter de kans dat medewerkers vertrouwen houden en in beweging komen.

Bouwen aan vertouwen

SPACES staat voor Self-esteem, Purpose, Autonomy, Certainty, Equity en Social connection. Altijd handig om een acroniem te hebben voor de zes belangrijke factoren die leiden tot motivatie, engagement en vertrouwen bij medewerkers in een veranderende organisatie. Of in het Nederlands: Zelfvertrouwen, Doel, Autonomie, Zekerheid, Eerlijkheid en Verbinding (tja, ZDAZEV is een minder mooi acroniem).

SPACES

In dit blog zet ik deze zes inzichten op een rij en vertaal ik ze naar de dagelijkse praktijk van interne communicatie. Want goede verandercommunicatie kan helpen om te bouwen aan vertrouwen.

Zelfvertrouwen

Hoe meer zelfvertrouwen mensen hebben, hoe makkelijker ze met verandering omgaan. Mensen hoog in de hiërarchie hebben vaak al meer zelfvertrouwen, maar ook teams kunnen meer zelfvertrouwen krijgen door inzicht te krijgen in de voortgang van hun werk. Het geven van persoonlijke feedback en het tonen van waardering helpt het zelfvertrouwen te vergroten. Zelfvertrouwen groeit ook door te luisteren naar ideeën van medewerkers en daadwerkelijk iets te doen met hun inbreng.

Voorbeeld: Aan het einde van de week als manager een blog of vlog delen waarin alle successen van de week worden opgesomd.

Purpose

Weten waar de organisatie heen gaat en waar ze aan bijdraagt: de stip op de horizon. En daarbij het gevoel hebben dat jouw werk helpt om dat doel te bereiken. Dus, welke bijdrage lever jij met jouw team aan het grotere geheel? Dat kan een commercieel doel zijn, maar ook bijdragen aan een betere wereld.

Voorbeeld: Doordat jij de operatiekamer grondig hebt schoongemaakt, kunnen hier mensenlevens worden gered.

Autonomie

Het is belangrijk dat mensen het gevoel hebben zelf invloed te kunnen uitoefenen op hun situatie. Het bieden van regelruimte is cruciaal. Micromanagement door directeuren werkt contraproductief. In onzekere tijden willen mensen invloed hebben op hun situatie en zelf iets kunnen doen, ook al is het binnen bepaalde kaders. Dit verlaagt de cortisol in onze hersenen en vermindert stress. Het vraagt om outputsturing: beoordeeld worden op je resultaten en afspraken, niet op ‘hoe’ je het hebt gedaan.

Voorbeeld: Bij de verhuizing naar het nieuwe pand krijgt elk team een eigen budget om de teamruimte in te richten.

Zekerheid

Onze hersenen houden van voorspelbaarheid. Bij een grote verandering helpt het om deze op te delen in tussendoelen. Als we bij een verandering geen zekerheid kunnen bieden over het eindpunt, geef dan in ieder geval duidelijkheid over de processtappen. Bied ritme en regelmaat.

Voorbeeld: We geven elke drie weken op dinsdag om 19.00 uur een persconferentie over de laatste ontwikkelingen rond corona.

Eerlijkheid

In tijden van onzekerheid willen medewerkers het gevoel hebben dat ze allemaal een eerlijke kans krijgen en dat het proces transparant is. Als ze vertrouwen hebben in eerlijke keuzes, kunnen medewerkers zich makkelijker concentreren op hun werk. Als er sprake is van vriendjespolitiek, gaat alle energie naar het roddelcircuit.

Voorbeeld: Helder en transparant processen inrichten, met instemming van de OR.

Verbinding

Je verbonden voelen met je collega’s en deel uitmaken van de ‘in’-groep. Medewerkers willen met elkaar van gedachten kunnen wisselen over nieuwe ontwikkelingen. De mens is een groepsdier en zoekt graag anderen op om af te stemmen.

Voorbeeld: Wanneer online groot nieuws wordt aangekondigd, vervolgens medewerkers de kans geven om in break-out sessies het nieuws te bespreken en vragen te formuleren.

Van bedreiging naar beloning 

Wat je uiteindelijk wilt bereiken, is dat medewerkers vertrouwen krijgen in de verandering. Dat ze niet angstig worden en in de stress schieten, maar dat ze de verandering zien als een kans om op een andere manier te werken. Je wilt van een gevoel van bedreiging naar een gevoel van beloning. De aanpak van Hilary Scarlett zal veranderingen niet per se leuker maken, maar helpt wel om de moed erin te houden bij het team en de medewerkers.

Bekijk ook deze infographic ‘Bouwen aan vertrouwen‘.

Huib Koeleman