De 5 veranderkleur geel

1.1 Inleiding
Als je vijftig directeuren, medewerkers, consultants en communicatieadviseurs vraagt naar de betekenis van het begrip ‘organisatieverandering’, krijg je waarschijnlijk net zoveel verschillende antwoorden. Afhankelijk van hun achtergrond en overtuigingen kiezen zij voor uiteenlopende aanpakken om bijvoorbeeld een fusie, cultuuromslag of reorganisatie te realiseren.
Waar die directeuren het wel over eens zullen zijn, is dat communicatie rond veranderingen lastig is. Een gebrek aan informatie wordt vaak genoemd als een belangrijke oorzaak van mislukte verandertrajecten. Er wordt te veel of te weinig gecommuniceerd, op het verkeerde moment, op de verkeerde manier, of door de verkeerde mensen. In de literatuur wordt vaak gezocht naar een eenduidig antwoord op dit probleem: de beste manier om te communiceren rond veranderingen. Maar gelden dezelfde communicatieprincipes voor een cultuurverandering als voor de inrichting van een nieuwe kantoorvleugel? Wanneer is het effectiever om te communiceren over feiten, en wanneer over waarden? In welke situatie is een brede dialoog binnen de organisatie geschikt om tot verandering te komen? En hoe moeten we het gemopper van medewerkers bij de koffieautomaat duiden?

Na het lezen van dit blog ben je bekend met de geeldruk-, blauwdruk-, rooddruk-, groendruk- en witdrukbenadering.
Geeldruk staat voor denken in coalities en ziet verandering als een machtsspel.
Bij blauwdrukdenken ligt de uitkomst van tevoren vast, en wordt er rationeel gewerkt aan de hand van een stappenplan.
Rooddrukdenken draait om het beïnvloeden, verleiden en motiveren van mensen; verandering is hier een ruilproces.
De kleur groen in groendrukdenken staat voor groeien en ontwikkelen, met een sterke focus op de lerende organisatie.
Witdrukdenken gaat over het losmaken van energie, zelforganisatie en evolutionair denken. Witdrukdenken is gebaseerd op de chaostheorie en biedt veel ruimte; alles staat open.

[Figuur 1.1 De veranderkleuren, naar De Caluwé en Vermaak, 2019]
Elke veranderkleur heeft ook een herkenbare eigen communicatieaanpak. Daarom wordt per kleur die communicatieaanpak beschreven. Hoe je komt tot het veranderverhaal en een goede communicatieaanpak beschrijf ik in de hoofdstukken 5 en 6.
1.2 Veranderen in vijf kleuren^[1]
De Caluwé en Vermaak onderscheiden vijf verschillende paradigma’s van het begrip ‘veranderen’. Deze betekenissen komen voort uit de veranderkundige praktijk en de literatuur. Elk van deze vijf manieren van kijken vraagt om een andere aanpak en kent andere succesfactoren. Elk paradigma vereist andere communicatiewetten, met wezenlijke verschillen in inhoud, strategie en communicatiemiddelen. Het uitgangspunt is dat als communicatie het verandertraject moet versterken, de communicatieaanpak als een integraal onderdeel van de veranderstrategie moet worden ontwikkeld.
De Caluwé en Vermaak benadrukken het belang van een helder veranderconcept om drie redenen (De Caluwé, 2023):
Het maakt communicatie tussen mensen eenduidiger en duidelijker, waardoor gesprekken tussen bijvoorbeeld managers en adviseurs verbeteren.
Voor mensen die bekend zijn met de veranderkleuren wordt snel duidelijk vanuit welk paradigma de ander denkt.
Het biedt aanknopingspunten voor een beter afgewogen veranderaanpak.
 
Wie bepaalt de kleur?
Het veranderparadigma dat wordt gebruikt blijft vaak impliciet waardoor misverstanden kunnen ontstaan. De veranderkleuren kunnen helpen om hier het gesprek over te hebben. Dat gesprek zal in een vroeg stadium moeten plaatsvinden. Het gesprek alleen al helpt om helder te krijgen hoe de verschillende betrokkenen van het veranderteam tegen de verandering en de mogelijke aanpak aankijken. Online zijn ook verschillende testen beschikbaar om te bepalen wat de voorkeursaanpak is van elk lid van het veranderteam.^[2] Het is daarbij goed om als communicatieadviseur aan te sluiten bij de veranderkleur die het veranderteam als voorkeurskleur heeft. Dat voorkomt dat er vanuit een ander paradigma wordt gecommuniceerd.
1.3 Geeldruk: Veranderen door belangen te delen

De geeldrukbenadering van verandering draait om het samenbrengen van belangen, waarbij macht en invloed een centrale rol spelen. In deze visie op verandering worden beleidswijzigingen gerealiseerd door het onderhandelen en sluiten van compromissen tussen verschillende belanghebbenden. Het gaat om haalbare oplossingen. Het is een proces dat vooral plaatsvindt in politiek geladen of machtsgevoelige omgevingen, zoals fusies, overnames of herstructureringen. De kern van geeldrukdenken is het afstemmen van belangen van verschillende partijen om gezamenlijk tot een win-winoplossing te komen.

Machtsspel en onderhandelingen
Veranderingen onder geeldruk worden gekenmerkt door een subtiel machtsspel waarin formele en informele machthebbers (interne influencers) elkaar opzoeken om gezamenlijke belangen te ontdekken. Het gaat hierbij niet om een snelle top-downdoorvoering van verandering, maar eerder om een proces van polderen, waarbij langzaam consensus wordt bereikt. De uitspraak “De individuele belangen zijn veranderd in een groepsbelang” vat dit proces goed samen: waar verschillende partijen oorspronkelijk hun eigen doelen hadden, worden deze in de loop van de onderhandelingen samengesmeed tot een gezamenlijk doel dat iedereen kan onderschrijven.

Succescriteria van geeldrukverandering
Een geeldrukverandering is succesvol wanneer er sprake is van consensus onder de betrokken partijen, een breed draagvlak binnen de organisatie en een duidelijke machtsbalans. De sleutelfiguren moeten achter de verandering staan, en er moet sprake zijn van duidelijke afspraken en een goede ‘deal’. Ook is het belangrijk dat er geen actief verzet meer is tegen de verandering; het proces heeft dan zijn werk gedaan en de neuzen staan dezelfde kant op.
Met andere woorden, een gele verandering slaagt wanneer belangen succesvol bij elkaar zijn gebracht, er een win-winoplossing is ontstaan, en de machtsverhoudingen binnen de organisatie opnieuw in balans zijn gebracht.

Voordelen van geeldrukdenken:
Draagvlak aanwezig
We zijn het eens; er is consensus
We hebben elkaar kunnen vinden
De sleutelfiguren staan erachter
Duidelijke afspraken, een goede ‘deal’
Geen verzet (meer)

Risico’s:
Dagdromen
Verlies-verliessituaties
Communicatie bij geeldrukdenken

In een geeldrukverandering draait de communicatie om het samenbrengen van verschillende belangen en het voeren van een politiek proces waarin macht en invloed centraal staan. Het is een spel van onderhandelen, coalitievorming en draagvlak creëren. Hierin is communicatie niet enkel ondersteunend; communicatie is zelf een belangrijk onderdeel van het onderhandelingsproces.
Communicatie gebeurt vaak strategisch en op verschillende lagen. Aan de ene kant wordt achter gesloten deuren met de belangrijkste stakeholders onderhandeld. Vergaderen en overleggen staat centraal. Aan de andere kant is er open communicatie naar de organisatie om vertrouwen in het proces te creëren. In de eerste fase wordt vooral de legitimiteit van het proces benadrukt: wie praat met wie is belangrijk. Hierdoor ontstaat vertrouwen dat er zorgvuldig wordt gewerkt en dat belangen worden gehoord.
Het ontwikkelen van een gezamenlijk visie van de verschillende partijen is vaak onderdeel van het gele proces. Dat vraagt om visieconferenties waar de juiste mensen aan tafel zitten en meningen kunnen uitwisselen.
Een valkuil is dat dit proces kan verzanden in eindeloze discussies, waarbij betrokkenen vasthouden aan hun eigen standpunten. Daarom moet de communicatie ook duidelijke kaders en spelregels neerzetten: waarover wordt onderhandeld en wie heeft het mandaat om beslissingen te nemen? Door zowel formeel als informeel te communiceren, wordt een balans gezocht tussen betrokkenheid en voortgang.
Later, als de beleidskeuzes meer vorm krijgen, wordt breed in de organisatie gecommuniceerd om draagvlak te creëren. Dit gebeurt niet alleen door informatie te verstrekken, maar vooral door het betrekken van sleutelfiguren, opinieleiders en andere invloedrijke personen die de rest van de organisatie kunnen overtuigen van de gemaakte keuzes. Mensen kunnen ook betrokken worden door het organiseren van peilingen en inspraakbijeenkomsten.

Dilemmalogica als hulpmiddel
Dilemmalogica is een methode die helpt bij het communiceren over complexe en lastige vraagstukken. Deze methode wordt door de rijksoverheid toegepast bij lastige vraagstukken, maar past ook bij interne verandervraagstukken. Het doel is om contact te maken over wat partijen verdeelt en verbindt. De methode bestaat uit drie stappen:
Erken de zorgen: Identificeer de betrokkenen en hun zorgen en verlangens. Dit helpt om te begrijpen wat er speelt en waar de spanningen liggen.
Orden de zienswijzen: Breng in kaart wat de verschillende standpunten zijn en wat hen scheidt en bindt. Dit creëert overzicht en ruimte voor afwegingen.
Bied perspectief: Gebruik de gedeelde vragen, waarden en wensen om te bepalen wie wat kan doen en spreek dit af.

Dilemmalogica is vooral nuttig voor communicatieadviseurs en veranderaars die te maken hebben met lastige kwesties en complexe opgaven.
Geel communiceren: onderhandelen aan de ronde tafel

Hoofdstrategie: Formeren
Communicatiedoel:
Beïnvloeden van houding op grond van inbreng van belangen
Proces en gekozen frames verduidelijken
Acceptatie en draagvlak verkrijgen (in een latere fase)
Wie zit er aan tafel:
De verandermanager is de procesbegeleider
Betrokken partijen: machthebbers, opinieleiders en beslissers
Personen met hoog (informeel) aanzien
Wat staat op de agenda:
Probleemstelling en veranderingsnoodzaak
Doelen en alternatieven (geen kant-en-klare oplossingen)
Kaders en spelregels
Verwachtingen over tijdsduur en zorgvuldigheid
Wanneer:
Begin: nadrukkelijk communiceren met de direct betrokken machthebbers, opinieleiders en beslissers
Later: breed communiceren binnen de organisatie
Communicatie in de verandering:
Insteek: Afspraken maken achter gesloten deuren, in kleine kring
Werkvormen: Lobbyen, overleg met OR, formeel en informeel overleg, mediatie, expertsessies, inspraakbijeenkomsten, enquêtes, opinie beïnvloedende media
Communicatie over de verandering:
Insteek: Tijd kopen en de uiteindelijke uitkomst ‘verkopen’ aan de brede organisatie
Werkvormen: Bewust informatie lekken, opiniepeilingen, afschermende communicatie