De 5 rollen van afdeling communicatie voor ondersteuning leiderschapscommunicatie

Teamleiders, afdelingshoofden en managers spelen een belangrijke rol in hoe medewerkers strategie, verandering en beleid begrijpen. Zij kunnen betekenis geven aan besluiten en abstracte plannen vertalen naar het dagelijkse werk. En minstens zo belangrijk, zij kunnen signalen opvangen wat er leeft bij de mensen. Kortom: leiderschapscommunicatie is cruciaal in de hele communicatiemix.

Vaak is leiderschapscommunicatie in veel organisaties nog te vaak iets wat erbij komt. In de wervende advertentie wordt vaak het belang van communicatieve kwaliteiten benoemd. Maar als ze eenmaal binnen zijn? Als het mee zit krijgen leidinggevenden een presentatie, een Q&A of een kernboodschap toegestuurd en mogen ze het daarna zelf uitzoeken. Dat is kwetsbaar. Niet iedere leidinggevende voelt zich vanzelfsprekend comfortabel in die communicatierol. Sommigen zijn sterk in inhoud, maar minder in luisteren, duiden of het begeleiden van het gesprek. Anderen willen wel communiceren, maar missen tijd, hulpmiddelen of duidelijke verwachtingen.

Daar ligt een belangrijke taak voor de afdeling Communicatie. Niet om de communicatie van leidinggevenden over te nemen, maar om hen beter in staat te stellen hun rol te pakken. De afdeling kan de organisatie en ook de leidinggevenden communicatiever maken.

Leiderschapscommunicatie is te belangrijk om alleen aan leidinggevenden over te laten

Uiteindelijk zijn leidinggevenden zelf verantwoordelijk voor hun communicatie met medewerkers. Maar de afdeling Communicatie kan veel doen om die communicatie sterker, consistenter en empathischer  te maken. Dat vraagt om een heldere rolopvatting van de afdeling communicatie. Wanneer maakt Communicatie zelf middelen? Wat kan communicatie bieden via een leiderschapskanaal? Wanneer adviseert Communicatie op strategie? Wanneer train je leidinggevenden? Wanneer bied je vooral formats en platforms aan? En hoe weet je eigenlijk of de communicatie via leidinggevenden werkt? Daarvoor kun je het volgende model gebruiken.

Model: vijf rollen van Communicatie voor ondersteuning leiderschapscommunicatie

Het model heeft twee assen.

• De verticale as loopt van operationeel (onder) naar strategisch (boven). Onderaan gaat het om concrete middelen, formats en ondersteuning in de dagelijkse praktijk. Bovenaan gaat het om strategie, visie en rolverdeling.
• De horizontale as loopt van zelf doen (links) naar anderen in staat stellen (rechts). Links neemt Communicatie zelf veel communicatiewerk op zich. Rechts laat de afdeling communicatie los, en helpt de afdeling  leidinggevenden juist om zelf beter te communiceren.
• In het midden staat monitoren. Die rol verbindt alle andere rollen, omdat goede leiderschapscommunicatie begint met weten wat er leeft en eindigt met leren wat werkt.

Het model is een doorvertaling van mijn algemene versie van het model om de rollen van de afdeling communicatie bij interne communicatie aan te geven. (lees het blog )

De vijf rollen verder uitgewerkt

Ik begin links in het model; waar de afdeling communicatie aan zet is.

1. Strateeg: richting geven aan leiderschapscommunicatie

Het begint bij rolbepaling. Als strateeg ontwikkelt Communicatie een visie op leiderschapscommunicatie die past bij de visie op leiderschap. Wat verwachten we van directie, MT, managers en teamleiders? Welke rol hebben zij bij interne communicatie, verandercommunicatie en medewerkersbetrokkenheid? Hoe hangt die rol samen met de kanaalstrategie? En (als voorbereiding op de andere rollen) welk type ondersteuning mogen ze daarbij van de afdeling communicatie verwachten?

Daarnaast helpt de afdeling communicatie bij grote veranderingen bij het opstellen van een veranderstrategie, waarin ook de rol van leidinggevenden is opgenomen. Communicatie rond verandering loopt het liefst niet via het intranet, maar in het gesprek met de leidinggevende.

2. Producent: middelen maken die leidinggevenden helpen

In de rol van producent maakt de afdeling Communicatie concrete hulpmiddelen voor leidinggevenden. Denk aan kernboodschappen, Q&A’s, slides, gesprekskaarten en praatplaten. Wij kunnen helpen de boodschap door te vertalen voor leidinggevenden, waardoor het verhaal consistent blijft op verschillende lagen in de organisatie. Deze rol is en blijft belangrijk. Leidinggevenden hebben vaak geen tijd, maar wel behoefte aan heldere en bruikbare materialen. Aan compacte ondersteuning waarmee ze snel het gesprek met hun team kunnen voeren.

De valkuil is dat afdeling communicatie blijft hangen in alleen produceren. Dan worden leidinggevenden vooral doorgeefluik van boodschappen. Sterke leiderschapscommunicatie vraagt méér: leidinggevenden moeten ook kunnen duiden, luisteren en reageren op wat er leeft. Dat komt aan bod in de rechterkant van het model: de leidinggevenden in staat stellen om goed te communiceren.

3. Coach: leidinggevenden helpen en trainen

In de coachrol begeleidt Communicatie leidinggevenden in hun communicatierol. Communicatie helpt en traint hen in luisteren, duiden en dialoog voeren. Ook helpt Communicatie hen omgaan met vragen, zorgen en weerstand.

Deze rol gaat niet om content aanleveren. Het gaat om gedrag. Hoe open je een gesprek? Hoe geef je ruimte aan emoties? Hoe voorkom je dat je alleen zendt? Hoe ga je om met kritische reacties? Hoe vertaal je een concernboodschap naar je eigen team zonder de kern kwijt te raken? De afdeling communicatie kan die coachrol invullen door trainingen te geven, leidinggevenden in hun team te observeren en coachgesprekken te voeren.

Het invullen van de coachrol is niet in elke organisatie een taak van de afdeling communicatie. Vaak ligt dat bij HR. Dat kan ook, als die rol maar goed wordt ingevuld.

4. Facilitator: communicatie door leidinggevenden mogelijk maken

Als facilitator kan Communicatie een platform bieden waarmee leidinggevenden zelf communicatie-inhoud kunnen geven. Vaak is dat een afgeschermde plek op intranet of een leiderschapsnieuwsbrief. Die plek vervult twee rollen: het bieden van voor-informatie, zodat leidinggevenden tijdig op de hoogte zijn. En praktische hulpmiddelen voor communicatie, zoals toolboxen, templates en gespreksformats, voorbeeldvragen, checklists, AI-prompts, teamdialoogvormen en korte instructies. Hiermee kunnen leidinggevenden hun communicatierol verder zelf invullen.

De facilitatorrol draait om schaalbaarheid. Er is vaak onvoldoende tijd beschikbaar bij de afdeling communicatie dat ze voor iedere leidinggevende middelen kunnen maken en kunnen trainen in hun boodschap. Niet elke leidinggevende kan individueel worden begeleid. De facilitator neemt het gesprek niet over, maar maakt het leidinggevenden makkelijker om zelf goede communicatie te organiseren. Je geeft ze geen vis, maar leert ze vissen.

5. Monitor: weten wat er leeft en leren wat werkt

In het midden van het model staat monitoren. Dat is terecht, want leiderschapscommunicatie kan alleen goed zijn als je weet wat er leeft. De afdeling Communicatie haalt vragen, zorgen en signalen op. Niet alleen bij medewerkers, maar ook bij leidinggevenden zelf. Waar lopen zij tegenaan? Welke boodschappen zijn onduidelijk? Welke gesprekken worden vermeden? Welke teams hebben extra ondersteuning nodig?

Daarnaast meet Communicatie het effect van leiderschapscommunicatie. Worden boodschappen begrepen? Voelen medewerkers zich gehoord? Hebben leidinggevenden voldoende hulpmiddelen? Ontstaan er betere gesprekken? En waar moet de ondersteuning worden aangepast? Monitoren is dus geen losse meetactiviteit achteraf, maar een continue rol die de andere vier rollen voedt.

De kern van het ondersteunen van leiderschapscommunicatie

De afdeling Communicatie hoeft leiderschapscommunicatie niet over te nemen. Dat zou niet werken. Medewerkers willen hun leidinggevende horen, niet alleen de centrale organisatie. Maar de afdeling Communicatie kan wel zorgen dat leidinggevenden hun rol beter kunnen pakken. Soms door iets te maken. Soms door richting te geven. Soms door te coachen. Soms door platforms en hulpmiddelen aan te bieden. En altijd door goed te luisteren naar wat er leeft.

Zo wordt leiderschapscommunicatie geen losse activiteit naast het werk, maar een vast onderdeel van hoe strategie, verandering en samenwerking in de organisatie landen.

Huib Koeleman