De OR en interne communicatie. Wat is de rolverdeling?

Veel ondernemingsraden worstelen met hun communicatie. Maar het probleem begint vaak niet bij de OR zelf — het begint bij de vraag: wie doet eigenlijk wat?

Want in de meeste organisaties is er een afdeling communicatie. Die is verantwoordelijk voor de interne communicatie en redigeert de nieuwsbrief, beheert het intranet en bewaakt de huisstijl. Logisch dat een OR dan denkt: daar sluiten we bij aan. Even afstemmen, tekst laten nakijken, samen optrekken.

Maar daarmee zaag je jezelf als OR aan de wortel. Want de afdeling communicatie werkt voor de bestuurder. Die heeft andere belangen, een andere opdracht en een andere baas dan jij. Als OR ben je geen verlengstuk van de directie — je bent een zelfstandig orgaan met een eigen stem, een eigen verantwoordelijkheid en een eigen achterban: de medewerkers. Ga dus niet op de stoel van de bestuurder zitten.

Zonder scherpe rolverdeling gaat het mis. Dan laat je je teksten controleren door de mensen over wie jij toezicht houdt. Dan wacht je met communiceren totdat de werkgever ook iets heeft gezegd. Dan verdwijnt jouw boodschap in de huisstijl van de organisatie en vraagt niemand zich meer af van wie dat bericht eigenlijk was.

De OR die niet weet wat zijn communicatierol is, communiceert uiteindelijk in dienst van een ander. En dat is precies het tegenovergestelde van wat een ondernemingsraad zou moeten doen.

Twee verhalen, twee stoelen

Bij elke verandering in een organisatie zijn er twee verhalen die verteld moeten worden. Het verhaal van de werkgever: wat er verandert, waarom, wat de gevolgen zijn en hoe het proces eruitziet. En het verhaal van de OR: welke rol hij heeft gespeeld, wat zijn standpunt is, wat hij heeft bereikt en wat niet.

Die verhalen zijn niet hetzelfde. Ze zijn ook niet elkaars concurrenten. Ze zijn complementair. Maar alleen als de OR ze niet door elkaar haalt.

De meest gemaakte fout: de OR die het besluit van de werkgever aan de medewerkers gaat uitleggen. Die de reorganisatie gaat verdedigen. Die schrijft: “We begrijpen dat dit een moeilijke boodschap is, maar we hebben er vertrouwen in dat…” Op dat moment zit de OR op de verkeerde stoel. De OR is geen spreekbuis van het management. De OR is de vertegenwoordiger van de medewerkers.

De werkgever communiceert over het besluit. De OR communiceert over de eigen rol daarin.

Gouden regel:  ga het besluit van de werkgever niet uitleggen of verdedigen.
Vertel jouw eigen verhaal.

Je mag meer zeggen dan je denkt

Veel OR’en zwijgen terwijl ze dat niet hoeven. Ze denken dat geheimhouding betekent dat ze niets mogen zeggen. Maar geheimhouding geldt voor specifieke informatie; niet voor het proces, de eigen positie of het standpunt van de OR.

Er is een simpele regel die bijna alle communicatiedilemma’s in een OR oplost: over inhoud mag je soms zwijgen, over het proces communiceer je altijd (tenzij daar expliciet geheimhouding op rust). Medewerkers hoeven niet te weten wat er achter gesloten deuren is besproken. Ze hebben wél recht op antwoord op de vraag: wat heeft de OR gedaan, en wat vindt de OR ervan? Die vraag kun je altijd beantwoorden. Ook als de onderhandelingen nog lopen. Ook als het besluit nog niet definitief is. Ook als de werkgever liever heeft dat je wacht.

En dat brengt me bij iets wat OR’en wel eens vergeten: De bestuurder heeft geen zeggenschap over OR-communicatie. Afstemming kan, maar is geen verplichting en is een keuze van de OR. De bestuurder mag niet bepalen wat de OR aan de achterban schrijft. De bestuurder heeft niet het recht mee te lezen en correcties voor te stellen. De OR is een zelfstandig orgaan. Dat staat gewoon in de Wet op de ondernemingsraden.

Dat wordt anders als het een bewuste keuze is van de OR om de bestuurder niet te verrassen en de nieuwsbrief ook tijdig met de bestuurder te delen.

En wat mag de OR zeggen over de verandercommunicatie?

Het geldt ook andersom. Een communicatieplan valt niet onder het formele adviesrecht (art. 25) of instemmingsrecht (art. 27) van de WOR. De OR heeft geen formeel recht om een communicatieplan tegen te houden of goed te keuren.

Maar:

De OR kan voorwaarden opnemen in het advies, ook over communicatie. Die wegen mee in de beoordeling van het besluit, maar zijn niet automatisch afdwingbaar als losse afspraak. Bijvoorbeeld: “Wij adviseren positief, mits medewerkers persoonlijk worden geïnformeerd uiterlijk op datum X.” Als de werkgever dat advies naast zich neerlegt, kan de OR naar de Ondernemingskamer stappen.

Wat in de praktijk slim is:

Net zoals het slim kan zijn dat de OR tijdig de bestuurder de OR-nieuwsbrief laat zien, geldt dat ook andersom.  Het communicatieplan delen met de OR vóórdat het breed wordt uitgerold, is geen juridische plicht, maar wel verstandig. Om twee redenen. Ten eerste voorkom je dat de OR achteraf roept dat ze er niet bij betrokken waren. Ten tweede, en dat zag je ook in de intake, heeft de OR hier concrete opvattingen over doelgroepen, taalniveau en timing. Die input maakt je plan beter.

Kortom: je hoeft het niet voor te leggen ter goedkeuring, maar afstemmen is geen zwakte, het is slim stakeholdermanagement. En gegeven hoe de OR er morgen bij zit, zou ik dat ook zo benoemen.

De OR heeft vier rollen, maar kiest er zelden bewust één

Ik kom in mijn werk OR’en tegen die onbewust schakelen tussen verschillende communicatieposities. De ene keer zijn ze de vriendelijke partner die met de bestuurder meedenkt. De andere keer de kritische waakhond die scherpe vragen stelt. Soms tegelijk, in hetzelfde bericht. Dat is verwarrend voor medewerkers. En voor de bestuurder. En eigenlijk ook voor de OR zelf.

In mijn werk onderscheid ik vier rollen. Een OR kan bewust kiezen uit vier posities: de samenwerker die constructief meedenkt, de bruggenbouwer die verbindt bij spanning, de afweger die zelfstandig belangen afweegt, en de toetser die scherpe vragen stelt en grenzen durft te bewaken. Bij een reorganisatie of conflict schuif je automatisch naar de toetser. Bij rustig vaarwater ben je misschien eerder een samenwerker.

Niets mis mee. Zolang je die keuze bewust maakt. En hem communiceert. Want als de OR van positie wisselt zonder dat uit te leggen, zien medewerkers een onbegrijpelijke OR. Die eerst vriendelijk meedenkt en ineens dwarsligt. Die de ene keer de werkgever steunt en de andere keer niet akkoord gaat. Zonder context is dat verwarrend. Met context is het precies wat de OR hoort te doen.

Zit vroeg aan tafel

Er is één factor die alle andere problemen veroorzaakt: te laat betrokken raken bij een verandertraject. Op het moment dat de adviesaanvraag er kant-en-klaar ligt, is het besluit al genomen. Je mag nog adviseren, maar je hebt geen invloed meer op het verhaal.

De signalen dat je te laat bent, zijn altijd dezelfde: je hoort het via de wandelgangen voordat je het formeel hebt gekregen. De communicatieafdeling is al bezig met een campagne. Medewerkers stellen vragen die de OR zelf nog niet kan beantwoorden. Op dat moment is de kans om het verhaal te beïnvloeden voorbij. Dan kun je alleen nog reageren.

OR’en die vroeg aan tafel zitten, die niet wachten tot ze formeel worden uitgenodigd maar zelf vragen om betrokken te worden, hebben informele invloed op hoe een verandering wordt gecommuniceerd. Ze kunnen nuance inbrengen voordat de teksten al zijn geschreven. Ze weten wat er speelt voordat de geruchten al rondgaan.

Wat OR’en écht nodig hebben

Geen betere nieuwsbrief. Geen mooiere SharePoint-pagina. Geen slimmere kanaalstrategie. Wat de meeste OR’en nodig hebben, is een antwoord op de vraag: wie zijn wij en wat willen wij uitstralen? Pas als die vraag beantwoord is, weet je wat je communiceert, wanneer en in welke toon.

Een OR die weet waar die voor staat, communiceert proactief. Die wacht niet op de werkgever. Die legt het eigen verhaal naast dat van de bestuurder, zonder dat te kopiëren of te bestrijden. Die durft scherp te zijn als het moet, en constructief als het kan. En die vraagt geen toestemming om te communiceren.

Huib Koeleman