Een visie op interne communicatie: bepaal je basis voor intern communicatiebeleid
Als je aan de slag gaat met beleid voor interne communicatie, is de valkuil om te snel praktisch te worden. Wat willen we bereiken? Welke groepen medewerkers onderscheiden we? Welke kanalen hebben we nodig? Wat moet er met het intranet? Welke rol hebben leidinggevenden? Om die valkuil te voorkomen zou ik eerst een stap terugdoen.
Wat voor organisatie willen we eigenlijk zijn? En welke interne communicatie past daarbij?
Die vraag lijkt misschien wat filosofisch, maar de antwoorden hebben heel praktische consequenties. Wil je dat medewerkers veel verantwoordelijkheid nemen? Dan moeten ze gemakkelijk toegang hebben tot informatie en collega’s. Wil je een lerende organisatie zijn? Dan moet kennis tussen teams en afdelingen kunnen stromen. Wil je medewerkers vroeg bij veranderingen betrekken? Dan heb je andere vormen van communicatie nodig dan wanneer de directie eerst besluiten neemt en die vervolgens uitlegt. Daarom begint goed IC-beleid voor mij met een visie op interne communicatie, vertaald in leidende principes.
Een visie op interne communicatie begint bij de organisatie
Kijk naar de organisatie. Wat is de koers? Wat voor cultuur streef je na? Hoe wil je dat medewerkers samenwerken, besluiten nemen, leren en verantwoordelijkheid dragen? Welke kernwaarden horen daarbij?
En kijk ook vooruit. Want de organisatie waarvoor je IC-beleid maakt, is waarschijnlijk over een paar jaar een andere werkomgeving dan de organisatie van vandaag. Hybride werken heeft bijvoorbeeld iets veranderd wat lang vanzelfsprekend was: collega’s komen elkaar minder vaak spontaan tegen. Even napraten na een vergadering, meekijken met een ervaren collega of bij het koffieapparaat horen waar een ander team mee bezig is, gebeurt steeds minder vanzelf.
AI voegt daar iets nieuws aan toe. Vroeger liep je misschien met een vraag naar een collega. Nu vraag je het eerst ChatGPT, Copilot of een andere AI-assistent. Je kunt individueel met AI informatie zoeken, een probleem analyseren, een idee ontwikkelen en erover klankborden. Dat is handig, maar het roept ook een interessante organisatievraag op: hoe zorgen we ervoor dat mensen van elkaar blijven leren als ze voor kennis en reflectie steeds minder afhankelijk zijn van elkaar? Daarmee worden ontmoeting, verbinding en kennisdeling onderwerpen die je visie op interne communicatie mede bepalen.
Waarvoor hebben we interne communicatie eigenlijk nodig?
Vervolgens komt een tweede vraag: welke functie moet interne communicatie in die organisatie vervullen? Ik onderscheid zelf vier functies van interne communicatie: richten en veranderen, binden en boeien, het werkproces ondersteunen en samenwerken en kennis delen.
Afbeelding 1: vier functies van interne communicatie
Die vier functies kunnen per organisatie een ander gewicht krijgen. Een organisatie die een grote strategische verandering doormaakt, zal veel aandacht moeten besteden aan richting, betekenisgeving en verandering. Een organisatie met veel personeelstekorten kan binding en betrokkenheid zwaarder laten wegen. In een professionele kennisorganisatie zijn samenwerken en kennis delen waarschijnlijk belangrijke thema’s. En in een uitvoeringsorganisatie kan goede werkinformatie letterlijk noodzakelijk zijn om het werk veilig en goed uit te voeren.
Maar uiteindelijk zijn ze alle vier relevant. Ook al is de rol van de afdeling communicatie bij elke functie anders. De vraag is waar je de komende jaren extra op wilt inzetten. Dat gesprek maakt je visie meteen concreter. Je praat dan niet in algemene termen over ‘verbinden’ of ‘goede communicatie’, maar over de bijdrage die interne communicatie moet leveren aan de organisatie die je wilt zijn.
Kernwaarden als fundament
Daarna kun je de kernwaarden erbij pakken. Waarden als verbinding, eigenaarschap, samenwerken en openheid worden interessant als je vraagt wat zo’n waarde betekent voor de dagelijkse communicatie. Neem eigenaarschap. Als je van medewerkers verwacht dat ze verantwoordelijkheid nemen, krijgen ze dan ook rechtstreeks toegang tot de informatie die ze daarvoor nodig hebben? Kunnen ze zelf informatie vinden en collega’s met relevante kennis benaderen? Mogen ze meepraten over onderwerpen die hun werk raken?
Of neem verbinding. Wat betekent dat in een hybride organisatie? Moet iedereen daarvoor twee of drie dagen per week naar kantoor? Dat kan een schijnoplossing zijn. Mensen op dezelfde verdieping zetten betekent nog niet dat kennis ineens tussen afdelingen gaat stromen. Soms moet je ontmoeting bewust organiseren: vakdagen, gildes, kennisbijeenkomsten, weekstarts of andere momenten waarop mensen ervaringen uitwisselen. Dan krijgt zo’n kernwaarde handen en voeten.
Kijk daarna naar de praktijk
Hoe loopt informatie nu door de organisatie? Welke rol spelen leidinggevenden? Waar vindt dialoog plaats? Hoe gemakkelijk kunnen medewerkers mensen buiten hun eigen team vinden? Waar delen ze kennis? Hoe makkelijk stellen ze vragen? Wanneer ontmoeten ze elkaar fysiek? Komen mensen nog naar plenaire bijeenkomsten? Welke rol spelen Teams, intranet en andere platforms? En wat verandert er doordat medewerkers AI gebruiken?
Je komt dan bijna altijd tegenstrijdigheden tegen. De organisatie wil meer zelforganisatie, maar informatie loopt vooral via de lijn. Ze wil een lerende organisatie zijn, maar kennis blijft binnen teams hangen. Ze vindt verbinding belangrijk, terwijl collega’s elkaar nauwelijks meer ontmoeten. Of de directie zegt openheid belangrijk te vinden, terwijl medewerkers plannen pas horen wanneer de besluiten genomen zijn. Dat zijn strategische communicatievraagstukken.
Maak de keuzes samen
Een visie op interne communicatie zou ik daarom ook niet als communicatieafdeling alleen schrijven. Interne communicatie is van iedereen en ontstaat iedere dag door het gedrag van directie, leidinggevenden en medewerkers. Zij moeten zich dus ook in de uitgangspunten herkennen.
Je hoeft daar geen maandenlang traject van te maken. Begin met een gemengde groep en stel een paar vragen: Wat gaat goed in de interne communicatie? Wat voor organisatie willen we zijn? Hoe verandert ons werk? Wat moeten medewerkers kunnen weten, delen en bespreken om goed te functioneren? En wat betekent dat voor onze interne communicatie?
Daarna kun je het gesprek aanscherpen met een paar tegenstellingen:
- informeren ↔ dialoog
- via de lijn ↔ via netwerken
- centraal organiseren ↔ ruimte voor teams
- breed en transparant delen ↔ gericht aanbieden
- zorgvuldig en doordacht ↔ snel en experimenteel
- digitaal samenwerken ↔ fysiek ontmoeten
Je hoeft bij zo’n tegenstelling niet voor één kant te kiezen. Dat zou vaak kunstmatig zijn. Het gaat om het gesprek erachter. Waar willen we zitten, wanneer kiezen we waarvoor en waarom?
In vijf stappen naar een visie op interne communicatie
Ik zou het ontwikkelen van een IC-visie daarom in vijf stappen aanpakken.
1. Bepaal wat voor organisatie je wilt zijn.
Begin bij strategie, kernwaarden en gewenste cultuur. Kijk ook vooruit: wat betekenen hybride werken, AI en andere ontwikkelingen voor samenwerken, leren en ontmoeten?
2. Bepaal wat interne communicatie daaraan moet bijdragen.
Gebruik bijvoorbeeld de vier functies: richten en veranderen, binden en boeien, het werkproces ondersteunen en samenwerken en kennis delen. Waar ligt voor jullie de komende jaren het accent?
3. Onderzoek hoe de communicatie nu werkelijk werkt.
Kijk verder dan de officiële kanalen. Hoe vinden mensen informatie en elkaar? Waar wordt kennis gedeeld? Hoe werkt de lijncommunicatie? Waar vindt dialoog plaats? En waar ontstaan informele netwerken?
4. Bespreek de belangrijkste keuzes samen.
Leg ambitie en praktijk naast elkaar. Gebruik een paar relevante tegenstellingen om verschillen van inzicht boven tafel te krijgen. Dat gesprek is minstens zo belangrijk als de uiteindelijke formulering van de visie.
5. Formuleer een beperkt aantal leidende principes.
Vijf of zes concrete uitspraken zijn vaak genoeg. Bijvoorbeeld: we delen informatie zo vroeg mogelijk, we organiseren dialoog als medewerkers invloed kunnen hebben, we creëren bewust ruimte voor kennisdeling over teamgrenzen heen en leidinggevenden helpen medewerkers ontwikkelingen te duiden.
Van visie naar het interne communicatiecanvas
De visie is geen eindproduct. Het is ook niet alleen het bepalen van de ‘tone of voice’. Je kunt de leidende principes gebruiken om de andere onderdelen van je IC-beleid in te vullen. Welke doelen stel je? Welke groepen medewerkers hebben verschillende behoeften? Welke thema’s verdienen extra aandacht? Welke rollen hebben directie, leidinggevenden, medewerkers en afdeling Communicatie? Welke kanalen, ontmoetingen en netwerken heb je nodig?
Daarom staat visie aan het begin van mijn interne communicatiecanvas (lees hier meer). De keuzes die je daar maakt, werken door in vrijwel alle andere onderdelen. En het bied je een goede toets. Als je zegt dat kennisdelen belangrijk is, waar organiseer je dat dan? Als je dialoog belangrijk vindt, waar kunnen medewerkers dan werkelijk meepraten? Hebben medewerkers dan ook de informatiepositie die daarbij hoort als je eigenaarschap wilt?
Een visie op interne communicatie hoeft dus helemaal geen abstract verhaal te zijn. Integendeel. Een goede visie helpt je om heel praktische keuzes te maken. En dat is een mooie eerste vraag voor een team dat aan zijn IC-beleid begint: Wat voor organisatie willen we over drie jaar zijn en hoe moeten mensen daar met elkaar communiceren om dat mogelijk te maken?
Huib Koeleman
