AIDA, een campagnemodel voor verandercommunicatie

Wat doet een reclamemodel uit het begin van de vorige eeuw tussen al die serieuze verandermodellen? Op het eerste gezicht niet zoveel. AIDA is ontwikkeld om mensen te verleiden een product te kopen, terwijl medewerkers geen consumenten zijn aan wie je een verandering kunt verkopen. Toch duikt het model regelmatig op bij verandercommunicatie. En helemaal onterecht is dat niet. AIDA stelt namelijk een paar vragen die ook bij verandering relevant zijn. De kunst is vooral om te weten waar je het model wél en waar je het beter niet voor kunt gebruiken.

Wat is het AIDA-model?

Het AIDA-model beschrijft vier stappen die iemand doorloopt voordat hij of zij tot actie overgaat:

Attention → Interest → Desire → Action

Het model heeft zijn wortels in de Amerikaanse verkoop- en reclamewereld van het einde van de negentiende en het begin van de twintigste eeuw. Vaak wordt reclameman E. St. Elmo Lewis genoemd als een van de grondleggers. E.K. Strong beschreef vergelijkbare principes in 1925 in The Psychology of Selling and Advertising.

De vier stappen zijn eenvoudig:

1. Attention – aandacht. Zorg dat mensen je boodschap überhaupt opmerken. In reclame gebeurt dat bijvoorbeeld met een opvallend beeld, een kop of een verrassende boodschap.
2. Interest – interesse. Aandacht is vluchtig. De volgende vraag is daarom of iemand voldoende aanleiding ziet om zich verder in het onderwerp te verdiepen. Wat betekent dit voor mij? Waarom zou ik hier meer over willen weten?
3. Desire – verlangen. De ontvanger moet vervolgens voldoende waarde zien in het aanbod om er zelf iets mee te willen. In marketing gaat het om de wens om een product of dienst te hebben.
4. Action – actie. Uiteindelijk moet de ontvanger weten wat hij kan doen: bestellen, zich aanmelden, contact opnemen of, in het geval bij verandering, een andere concrete handeling verrichten.

De aantrekkingskracht van AIDA zit vooral in die eenvoud. Het model dwingt je om verder te kijken dan bereik. Aandacht krijgen is pas het begin.

Van AIDA naar verandercommunicatie

Voor verandercommunicatie kun je dezelfde vier stappen gebruiken, maar ik zou de marketingtaal wel een beetje aanpassen. Medewerkers zijn geen klanten aan wie je een verandering probeert te verkopen.

1. Attention: zorg dat de verandering wordt opgemerkt

In organisaties concurreren boodschappen om aandacht. Medewerkers hebben hun dagelijkse werk, krijgen mails en Teams-berichten en horen ondertussen over verschillende projecten en programma’s. Een bericht met als onderwerp Update programma X krijgt dan weinig aandacht. De eerste communicatieopgave is daarom: maak duidelijk dat er iets gebeurt dat voor medewerkers relevant is.

Daar kunnen we leren van marketing en waar nodig uitpakken. Interne communicatie is soms te bescheiden. Maar dat hoeft niet per se met grote campagnes, posters en filmpjes. Een leidinggevende die tijdens het werkoverleg zegt: ‘Vanaf januari gaan we onze diensten anders plannen en dat heeft gevolgen voor hoe wij werken’ kan veel meer aandacht krijgen dan een gelikte campagne.

2. Interest: help medewerkers begrijpen waarom dit hen raakt

Aandacht betekent nog geen interesse. Medewerkers willen vrij snel weten: waarom doen we dit, wat gaat er veranderen en wat betekent dat voor mijn werk? Hier komt het veranderverhaal om de hoek kijken. Wat is de aanleiding? Waar willen we naartoe? Welke problemen proberen we op te lossen? En wat merk ik als medewerker daarvan? Wek interesse door de voordelen van de verandering voor de medewerkers en de organisatie te benadrukken. Dit kan door succesverhalen of testimonials van collega’s.

Daarbij zou ik voorzichtig zijn met het oorspronkelijke marketingidee dat je vooral de voordelen moet benadrukken. Bij veranderingen zijn er soms helemaal geen voordelen voor individuele medewerkers. Een reorganisatie kan bijvoorbeeld betekenen dat functies verdwijnen of dat verantwoordelijkheden verschuiven. Dan helpt het weinig om de verandering mooier te maken dan zij is. Interesse ontstaat ook door eerlijke informatie waarom de verandering nodig is of wat de bedreiging is (de wolf bij roodkapje). En door aan te sluiten bij vragen die medewerkers werkelijk hebben.

3. Desire: van begrijpen naar willen meedoen

Hoe wordt de verandering aantrekkelijk? Dat zou kunnen door de ‘gains’ te benadrukken en aan te geven dat er bijvoorbeeld in de nieuwe situatie meer ruimte is voor persoonlijke groei. Maar hier kan AIDA een beetje wringen. Je kunt een nieuwe auto willen hebben. Maar kun je ook verlangen naar een nieuw ERP-systeem, een reorganisatie of een nieuwe manier van roosteren? Desire kun je bij verandering daarom beter lezen als bereidheid om mee te doen. Die bereidheid ontstaat bijvoorbeeld wanneer medewerkers begrijpen wat de verandering oplevert, invloed kunnen uitoefenen op de uitwerking, zien dat collega’s ermee aan de slag gaan of ervaren dat de nieuwe werkwijze daadwerkelijk een probleem oplost (spiek hier even bij het influence-model van McKinsey).

Communicatie krijgt hier ook een andere vorm. Alleen zenden heeft steeds minder effect. Gesprekken, betekenis geven, pilots, voorbeelden uit de praktijk en ervaringen van collega’s worden belangrijker. Medewerkers geven zelf betekenis aan wat er gebeurt.

4. Action: maak concreet wat medewerkers kunnen doen

Verandercommunicatie blijft soms hangen bij informeren en overtuigen. Terwijl een verandering uiteindelijk zichtbaar moet worden in gedrag. Wat moet iemand morgen anders doen? Dat kan heel concreet zijn: een nieuw systeem gebruiken, een training volgen, volgens een nieuw proces werken, een teamgesprek voeren of zich aanmelden voor een pilot.

Communicatie kan die stap makkelijker maken met instructies, hulpmiddelen, checklists, trainingen en ondersteuning. Maar ook hier geldt: communicatie alleen is onvoldoende. Als medewerkers iets anders moeten doen, moeten systemen, leidinggevenden, vaardigheden en werkprocessen dat gedrag wel mogelijk maken.

AIDA als interne campagne

AIDA vind ik vooral bruikbaar wanneer een verandering een duidelijke communicatiecampagne nodig heeft. Denk bijvoorbeeld aan de invoering van een nieuw medewerkersportaal. Je wilt eerst ervoor zorgen dat medewerkers weten dat het eraan komt. Vervolgens leg je uit wat ze ermee kunnen en waarom het voor hun dagelijkse werk relevant is. Je laat collega’s de nieuwe omgeving uitproberen en hun ervaringen delen. Rond de introductie maak je vervolgens heel concreet hoe medewerkers kunnen inloggen en wat je van hen verwacht.

Dan ontstaat een logische lijn:

zien → begrijpen → willen meedoen → doen

Als campagne-denkmodel werkt AIDA dan prima. Het helpt om niet onmiddellijk naar middelen te springen. Een poster, filmpje of intranetbericht krijgt pas betekenis als je weet welke stap je ermee wilt ondersteunen.

Waar schiet AIDA tekort bij verandering?

Het eerste probleem is de lineaire gedachte achter het model. Mensen lopen bij veranderingen zelden keurig van aandacht via interesse en verlangen naar actie. Sommige medewerkers gaan al experimenteren voordat ze overtuigd zijn. Anderen proberen iets uit en worden juist daardoor enthousiast. Weer anderen begrijpen de verandering uitstekend, maar blijven er toch tegen.

Een tweede probleem is het perspectief op de ontvanger. AIDA komt uit marketing en reclame. De afzender probeert een ontvanger via communicatie tot bepaald gedrag te bewegen. Dat maakt het model behoorlijk eenzijdig. Bij organisatieverandering hebben medewerkers zelf ideeën, belangen, ervaringen en invloed. Ze praten bovendien met elkaar en geven gezamenlijk betekenis aan de verandering.

Een derde beperking is fundamenteler: gedrag wordt niet alleen door communicatie bepaald. Een medewerker kan de verandering kennen, begrijpen en zelfs ondersteunen en toch niet handelen. Bijvoorbeeld omdat de leidinggevende ander gedrag laat zien, het oude systeem nog steeds makkelijker werkt of de werkdruk geen ruimte biedt om iets nieuws te leren. Dan helpt een top-down communicatiecampagne weinig.

Wanneer is AIDA wel bruikbaar voor verandercommunicatie?

Juist omdat AIDA zo eenvoudig is, moet je oppassen dat je er niet te veel betekenis aan geeft. Ik zou AIDA daarom vooral gebruiken als campagnemodel binnen een bredere verandercommunicatieaanpak. Het helpt bij veranderingen waarbij je in relatief korte tijd veel mensen wilt bereiken en tot een concrete actie wilt aanzetten. Denk aan de introductie van een nieuw systeem, een verhuizing, nieuwe veiligheidsregels, een nieuw HR-proces of de start van een organisatiebrede werkwijze.

Bij veranderingen waarin medewerkers nog invloed hebben op de richting of waarin verschillende belangen botsen, heb je andere benaderingen nodig. Dan zijn dialoog, participatie, betekenisgeving en actoranalyse belangrijker.

Dat maakt AIDA voor mij een aardig model om in de gereedschapskist te hebben. Het stelt vier eenvoudige vragen:

1. Hebben mensen aandacht voor de verandering?
2. Begrijpen ze waarom deze voor hen relevant is?
3. Zijn ze bereid om mee te doen?
4. Weten ze wat ze concreet moeten doen?

Als je op een van die vragen geen goed antwoord hebt, weet je in ieder geval waar je verder moet kijken.

Bron en achtergrond

Het AIDA-model wordt meestal teruggevoerd op E. St. Elmo Lewis en de ontwikkeling van verkoop- en reclamemodellen rond het einde van de negentiende eeuw. E.K. Strong beschreef deze traditie in The Psychology of Selling and Advertising (1925). In hedendaagse marketingliteratuur wordt AIDA nog steeds gebruikt als eenvoudig model voor de opeenvolging Attention, Interest, Desire en Action.

Huib Koeleman