29 Verandermodellen: welke veranderbril zet jij op?

TL:DR
Kotter is niet het antwoord op iedere verandering. De 29 modellen in dit overzicht laten zien hoe verschillend je naar verandering kunt kijken: als iets wat je stuurt, als gedrag dat je beïnvloedt, als leerproces, machtsspel, betekenisgeving of beweging in een systeem. Ook hun herkomst doet ertoe: Amerikaanse, Europese, Latijns-Amerikaanse, Afrikaanse en Chinese modellen leggen andere accenten.De beste keuze begint daarom niet bij je favoriete model, maar bij de vraag die je wilt beantwoorden. Soms heb je daarvoor meer dan één bril nodig.

Van 10 naar 29 modellen

Het begon bij het schrijven van mijn boek Verandercommunicatie: ik wilde een hoofdstuk met belangrijke verandermodellen met een vertaling naar communicatie. Dat leverde al een lijst met 10 verschillende verandermodellen op. Een lijst met bekende namen, zoals: McKinsey, Kotter, ADKAR en ook ‘Bouwen aan vertrouwen van Hilary Scarlett. Modellen om expliciet te maken wat eigenlijk de visie is van de organisatie op verandering. Want volgens mij volgt de communicatieaanpak op deze visie. Het moet een twee-eenheid zijn.  

Input van cursusgroepen, LinkedIn en AI

De lijst van 10 bevat handige modellen, maar soms een wat beperkte blik op verandering. Was het niet te Amerikaans? Daarom ben ik deze zomer op zoek gegaan naar andere modellen. Ik heb bekende modellen opnieuw bekeken, maar ben ook buiten de gebruikelijke Angelsaksische managementliteratuur gaan zoeken. Ik heb om suggesties gevraagd in mijn cursusgroepen van Van der Hilst en op LinkedIn.

Maar ik heb ook ChatGPT gebruikt als onderzoeksmaatje: modellen laten zoeken, alternatieven laten aandragen, taalgebieden laten bezoeken die ik niet beheers (maar die AI snel kan vertalen), bronnen  laten controleren en modellen gaan vergelijken, en vooral steeds opnieuw de vraag stellen: voegt dit model werkelijk een andere manier van kijken toe? Dat leverde uiteindelijk 29 modellen op. Het is nadrukkelijk geen top 29. Ik geloof ook niet dat er één beste verandermodel bestaat. De echte vraag is: welk model helpt je om beter te begrijpen wat er bij déze verandering aan de hand is?

Van de bekende modellen naar een bredere verzameling

Zoals ik al zei, bestond mijn eerste verzameling vooral uit modellen die in de veranderkundige en communicatiepraktijk veel worden gebruikt. Daar kwamen al snuffelend modellen bij die vanuit een heel andere invalshoek naar verandering kijken. In mijn boek had ik al Appreciative Inquiry en Design Thinking toegevoegd. Die leggen bijvoorbeeld meer nadruk op samen onderzoeken en ontwikkelen. En zo ging ik verder: Weick helpt begrijpen hoe mensen betekenis geven wanneer de werkelijkheid onzeker wordt. Crozier en Friedberg kijken naar macht en afhankelijkheden. Corporate Anthropology richt de aandacht op cultuur, verhalen, rituelen en informele patronen.

Hoe groter de verzameling werd, hoe duidelijker ook de blinde vlekken werden. Veel bekende verandermodellen komen uit de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Dat riep bij mij een simpele vraag op: kijken veranderkundigen in Frankrijk, Finland, Japan of Latijns-Amerika misschien anders naar verandering? Dat bleek inderdaad zo te zijn.

Andere landen

Zo kwamen het escalatiemodel van de Oostenrijker Friedrich Glasl en de sociale regulatietheorie van de Fransman Jean-Daniel Reynaud in beeld. In Japan vonden Nonaka en Takeuchi met SECI een heel andere ingang: verandering door kennisontwikkeling. Engeström laat vanuit Finland zien hoe tegenstellingen in een activiteitensysteem juist een bron van leren en vernieuwing kunnen zijn. Ook ben ik bewust op zoek gegaan naar modellen van vrouwelijke wetenschappers. Dat bracht onder andere Virginia Satir en het Change Kaleidoscope van Julia Balogun en Veronica Hope Hailey nadrukkelijker in beeld. En uiteindelijk leidde de zoektocht buiten Europa en Noord-Amerika naar Maritza Montero uit Venezuela en Orlando Fals Borda uit Colombia. Ubuntu benadrukt de rol van de groep.

Niet ieder model dat ik tegenkwam heeft de lijst gehaald. Sommige waren vooral variaties op wat er al stond. Andere hadden een te smalle empirische basis of waren eigenlijk helemaal geen verandermodel. Dat laatste hoeft overigens geen bezwaar te zijn: AIDA komt uit marketing en Kübler-Ross uit onderzoek naar sterven en rouw. Ze staan hier omdat ze een bruikbare veranderkundige vraag oproepen, niet omdat hun makers ze ooit als verandermodel hebben bedoeld.

Verschillende ordeningen

Zeven verschillende vragen over verandering

De eerste manier om de modellen te ordenen is naar hun insteek. Dat levert zeven groepen op.

Afbeelding 1: 7 insteken voor 29 verandermodellen

Die indeling laat meteen zien waarom de vraag naar het beste verandermodel niet zoveel zin heeft. Kotter en Weick proberen niet hetzelfde probleem op te lossen. Glasl en Design Thinking evenmin. Wie een verandering wil structureren, kan iets hebben aan Kotter. Wie wil begrijpen waarom mensen anders reageren dan verwacht, heeft waarschijnlijk meer aan DINAMO. Wie merkt dat formele besluiten in de praktijk een heel eigen leven gaan leiden, kan bij Reynaud terecht. Wie midden in een transitie zit waarin oude structuren verdwijnen terwijl nieuwe nog nauwelijks zichtbaar zijn, kijkt met de X-curve naar iets anders. En wie probeert te begrijpen hoe een grote beweging ontstaat uit talloze lokale interacties, kijkt met Murmuration naar iets anders. De keuze voor een model begint daarom met de vraag die je hebt.

Van sturen naar samen veranderen

Er zit nog een andere beweging in deze zeven groepen. Aan het begin staat de veranderaar relatief duidelijk aan het stuur. Bij Lewin, Kotter en ADKAR is er een gewenste verandering en zoek je naar een manier om daar te komen.

Verderop in het overzicht wordt dat steeds minder vanzelfsprekend. Bij Weick ontstaat betekenis in interactie. Corporate Anthropology leert je kijken naar patronen die niet op de PowerPoint van het veranderteam staan. Crozier en Friedberg maken duidelijk dat actoren hun eigen belangen en speelruimte hebben. Reynaud laat zien dat officiële regels in het dagelijks werk worden aangevuld en veranderd door autonome regels van groepen.

En Fals Borda gaat nog een stap verder. In zijn participatieve actieonderzoek zijn mensen niet degenen die door onderzoekers of veranderaars worden onderzocht. Ze worden zelf medeonderzoeker van hun werkelijkheid en daarmee mede-eigenaar van verandering.

Onderlinge afhankelijkheid

De Afrikaanse en Chinese modellen maken die verschuiving nog duidelijker. Ubuntu begint bij onderlinge afhankelijkheid: verandering vindt plaats binnen relaties en gemeenschappen. Murmuration laat zien hoe een grotere beweging kan ontstaan uit talloze lokale reacties en interacties, zonder dat één actor het geheel bestuurt. En in het Chinese Yin-Yang-model wordt juist het vermogen om de aanwezige dynamiek te herkennen belangrijk: wanneer sluit je aan bij het bestaande momentum en wanneer probeer je nieuw momentum te creëren? Jing en Van de Ven noemen daarbij onder meer shi – situationeel momentum – en de handelingsstrategieën ying-shi en zao-shi.

De rol van de veranderaar verschuift daarmee van regisseur naar iemand die ook moet kunnen waarnemen, aansluiten, verbinden en soms juist níét ingrijpen. Voor verandercommunicatie is dat een behoorlijk fundamenteel verschil.

Wat zeggen de veranderkleuren?

Een tweede manier om naar de verzameling te kijken is met de veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak. Zij hebben veranderaanpakken gesclusterd in vijf kleuren. Ik gebruik hun kleuren hier als classificatie; hun kleurenleer zelf tel ik niet als een van de 29 modellen. Een model past zelden volledig in één kleur. Toch is het nuttig om per model te kijken welke veranderlogica dominant is.

Afbeelding 2: de 29 verandermodellen in een schema van de vijf veranderkleuren

Groen is met acht modellen de grootste groep geworden. Wit is door de toevoeging van Murmuration en Yin-Yang eveneens sterker vertegenwoordigd. Dat vind ik interessant, omdat juist de blauwe modellen in de populaire veranderliteratuur vaak zo zichtbaar zijn. Veel aandacht gaat naar stappen, fasen, mijlpalen, implementatie en resultaat. Zodra je internationaal breder gaat zoeken, kom je opvallend veel perspectieven tegen waarin verandering minder als uitvoeringsvraagstuk wordt benaderd. Dat betekent overigens niet dat Afrika groen is of China wit. Daarvoor is deze verzameling veel te klein en te selectief. Het zegt vooral iets over de modellen die in deze zoektocht boven kwamen drijven.

Ook geel heeft een veel duidelijker plaats gekregen. Crozier en Friedberg kijken naar afhankelijkheden en speelruimte, Buchanan en Badham naar politiek handelen, Glasl naar conflictescalatie en Reynaud naar de confrontatie tussen formele en autonome regels. Montero en Fals Borda heb ik ondanks hun nadruk op macht niet geel maar groen gekleurd. Hun veranderlogica is uiteindelijk niet het onderhandelen over belangen, maar het vergroten van het vermogen van mensen om zelf te onderzoeken, te leren en te handelen.

Verandermodellen hebben ook een paspoort

Tijdens mijn zoektocht werd de herkomst van de modellen steeds interessanter. Van de 29 modellen komen er acht uit de Amerikaanse traditie. Dat is bijna een derde. Maar zodra je buiten die traditie zoekt, veranderen ook de vragen die de modellen stellen.

Afbeelding 3: de verandermodellen geplt naar het land van herkomst

*Bij sommige modellen is één land aanwijzen arbitrair. Lewin is bijvoorbeeld in Duitsland geboren en ontwikkelde een belangrijk deel van zijn wetenschappelijke werk in de Verenigde Staten. Scharmer is Duits en werkt in de VS. Kübler-Ross was Zwitsers-Amerikaans. Design Thinking heeft meerdere wortels. Het gaat hier daarom eerder om herkomst en intellectuele traditie dan om een exacte nationale geboorteplaats van het model.

Amerikanen willen relatief vaak iets voor elkaar krijgen

Ik wil voorzichtig zijn met nationale stereotypen. Acht Amerikaanse modellen zijn natuurlijk geen representatieve steekproef van de Amerikaanse veranderkunde. Toch vallen er verschillen op. De Amerikaanse modellen in deze verzameling zijn relatief vaak blauw of rood. Kotter, ADKAR, Beckhard en het McKinsey Influence Model gaan ervan uit dat je gericht voorwaarden kunt creëren waardoor een gewenste verandering waarschijnlijker wordt. AIDA maakt beïnvloeding nog explicieter. De achterliggende vraag is vaak: Wat moeten we doen om de gewenste verandering te realiseren?

Weick en Satir zijn interessante uitzonderingen. Bij hen ligt veel meer nadruk op wat tijdens verandering met mensen en betekenisgeving gebeurt.

De Fransen zien macht waar anderen een organogram zien

De twee Franse modellen hebben een opvallende verwantschap. Crozier en Friedberg maken duidelijk dat een organisatie niet alleen bestaat uit formele structuren. Actoren hebben eigen belangen, afhankelijkheden en speelruimte. Reynaud laat vervolgens zien dat hetzelfde geldt voor regels. Naast regels die van bovenaf worden vastgesteld, ontstaan in het dagelijks werk autonome regels. Werkelijke verandering ontstaat in de confrontatie en onderhandeling tussen die twee. Hun vraag is daardoor: wat doen actoren in de praktijk met het plan en met elkaar? Dat is voor verandercommunicatie een belangrijk verschil.

Nederland houdt van praktische modellen

Ook de vier Nederlandse modellen verschillen sterk van elkaar. DINAMO onderzoekt veranderbereidheid, CASI gedrag, Corporate Anthropology cultuur en de X-curve maatschappelijke transities. Toch zie ik een overeenkomst: ze zijn allemaal sterk vertaald naar een kader waarmee een professional daadwerkelijk aan het werk kan. Misschien is dat wel een Nederlandse veranderkundige voorkeur: niet noodzakelijk één grote theorie over verandering, maar een model dat helpt om morgen betere vragen te stellen.

Japan en Finland kijken naar leren

Japan en Finland hebben ieder maar één model in mijn verzameling, dus grote culturele conclusies zijn niet mogelijk. De twee modellen wijken wel sterk af van de klassieke planmatige benadering.

Bij Nonaka en Takeuchi ontstaat nieuwe kennis in de voortdurende beweging tussen impliciete en expliciete kennis. Veranderen betekent daarmee ook ervaringen delen, kennis verwoorden, combineren en opnieuw in praktijk brengen.

Engeström kijkt juist naar tegenstellingen binnen een activiteitensysteem. Waar het schuurt, kan iets nieuws ontstaan. Een probleem is dan niet alleen iets wat moet worden opgelost, maar mogelijk ook het begin van collectief leren.

Latijns-Amerika: iedereen is een actor

Juist omdat mijn verzameling zo westers was, ben ik samen met ChatGPT expliciet verder gaan zoeken in Spanje en Latijns-Amerika. De Colombiaan Orlando Fals Borda is een van de grondleggers van Investigación-Acción Participativa, participatief actieonderzoek. Mensen worden daarin niet onderzocht zodat een deskundige vervolgens kan bepalen wat er moet gebeuren. Ze onderzoeken hun werkelijkheid mede zelf en verbinden kennisontwikkeling direct met handelen. De Venezolaanse sociaal psycholoog Maritza Montero legt met haar denken over fortalecimiento de nadruk op het vermogen van mensen en gemeenschappen om zelf invloed uit te oefenen op hun omstandigheden.

Hun vertrekpunt is daarmee wezenlijk anders dan dat van veel klassieke managementmodellen. De vraag is niet alleen: Hoe krijgen we mensen mee in onze verandering? Maar ook: Hoe worden mensen zelf actor in de verandering? Voor verandercommunicatie vind ik dat een bijzonder relevante verschuiving.

Afrika: verandering ontstaat tussen mensen

Het Afrikaanse continent was aanvankelijk een vrijwel lege plek op mijn kaart. Dat bleek vooral iets te zeggen over waar ik zocht.

Ubuntu is geen klassiek verandermodel met vijf stappen of vier vakken. Het is een filosofische traditie waarin mens-zijn wordt begrepen vanuit relaties met anderen. Mangaliso en collega’s hebben expliciet onderzocht wat het betekent wanneer je organisatieverandering vanuit die Ubuntu-waarden benadert. Voor verandercommunicatie verschuift daarmee de aandacht van individuele acceptatie naar relaties, gemeenschap, wederkerigheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Murmuration voegt daar een heel ander Afrikaans perspectief aan toe. Het beeld komt van zwermen vogels: grotere patronen ontstaan doordat individuele actoren lokaal op elkaar reageren. Dat levert een fascinerend beeld van organisatieverandering op. Er ontstaat beweging uit beweging. Omstandigheden en gebeurtenissen leiden tot lokale reacties en interacties, actoren beïnvloeden elkaar en daaruit ontstaan patronen die de organisatie als geheel weer veranderen. De veranderaar staat daar niet buiten met een afstandsbediening. Die maakt zelf deel uit van het systeem waarin de beweging ontstaat.

China: meebewegen kan ook veranderen zijn

Het Yin-Yang Model of Organizational Change van Runtian Jing en Andrew Van de Ven ontstond uit onderzoek naar de Chengdu Bus Group. De auteurs wilden expliciet onderzoeken wat een Chinese culturele logica van verandering toevoegt aan bestaande organisatietheorie. Centraal staan context, proces en handelen.

Een belangrijk begrip is shi: het momentum dat zich in een situatie ontwikkelt. Je kunt daarop inspelen door bestaand momentum te benutten (ying-shi) of door omstandigheden te creëren waardoor nieuw momentum ontstaat (zao-shi). Ook het taoïstische idee van niet-handelen speelt een rol. Dat laatste schuurt lekker met veel westerse veranderkunde. Soms zit de veranderkundige kwaliteit juist in goed kijken naar de beweging die er al is.

En hoe zit het met de Arabische wereld?

Ook daar ben ik gaan zoeken. Rees en Althakhri beschrijven bijvoorbeeld hoe organisatieverandering in de Arabische regio wordt beïnvloed door culturele factoren, waaronder islamitische waarden, tribale verhoudingen en hiërarchie. Zij wijzen op een interessante spanning tussen westerse veranderaanpakken die participatie en samenwerking benadrukken en meer directieve en hiërarchische managementtradities die zij in delen van de Arabische regio aantreffen. Het ultieme model heb ik nog niet gevonden. Dus ik hoor graag jullie aanvullingen.

Een model vertelt ook iets over zijn maker

Een verandermodel is geen neutrale beschrijving van hoe verandering nu eenmaal werkt. Ieder model kiest waar het naar kijkt en waar het niet naar kijkt.  Daarachter schuilen verschillende ideeën over organisaties, mensen en macht. En ook verschillende ideeën over de maakbaarheid. Dat maakt het riskant om een verandermodel als recept te gebruiken. Je neemt ongemerkt ook het mens- en organisatiebeeld van het model over.

Welk verandermodel moet je dan kiezen?

Begin daarom niet bij het model, maar bij je vraag.

• Wil je een veranderproces structureren? Kijk dan naar Lewin, Kotter, ADKAR of Beckhard.
• Wil je begrijpen waardoor mensen wel of niet in beweging komen? AIDA, het McKinsey Influence Model, SPACES, CASI en DINAMO geven verschillende ingangen.
• Wil je samen leren en iets nieuws ontwikkelen? Dan zijn Appreciative Inquiry, Design Thinking, Engeström, Ubuntu en SECI interessanter.
• Wil je cultuur en betekenisgeving begrijpen? Kijk naar Corporate Anthropology, Weick en Theory U.
• Spelen belangen, macht, regels of conflict een belangrijke rol? Dan kom je bij Crozier & Friedberg, Buchanan & Badham, Glasl en Reynaud uit.
• En wil je participatie veel fundamenteler benaderen, kijk dan ook naar Montero en Fals Borda.
• En probeer je te begrijpen hoe grotere bewegingen en systemen veranderen, dan bieden de X-curve, het Change Kaleidoscope, Murmuration en Yin-Yang weer andere perspectieven.

[NB als er geen link staat naar het model staat er een omschrijving in mijn boek Verandercommunicatie]

En soms heb je twee of drie modellen nodig. Een veranderteam kan bijvoorbeeld DINAMO gebruiken om veranderbereidheid te onderzoeken, Weick om te begrijpen hoe medewerkers betekenis geven aan wat er gebeurt en Reynaud om te zien waarom een nieuwe werkwijze in de praktijk anders uitpakt dan op papier was bedacht.

29 modellen, geen 29 recepten

Mijn zoektocht heeft me dus niet bij het beste verandermodel gebracht. Gelukkig maar. De opbrengst is een verzameling van 26 verschillende manieren om naar verandering te kijken. Sommige helpen je sturen. Andere helpen je begrijpen. Sommige richten de aandacht op individueel gedrag, of op macht, cultuur, leren of systemen. En sommige stellen ongemakkelijke vragen over wie eigenlijk bepaalt wat het probleem is en wie mag meedenken over de oplossing. Gebruik een model daarom als een bril, niet als een routebeschrijving. En wissel af en toe van bril. Juist dan zie je wat je favoriete verandermodel al die tijd buiten beeld liet.

Welke bril gebruik jij?

Huib Koeleman

Meer weten over verandercommunicatie en het verandercommunicatiecanvas?
Bekijk hier de overzichtspagina.