ADKAR-model: uitleg en de rol van verandercommunicatie

Het bekende ADKAR-model van Jeff Hiatt helpt om mensen stap voor stap mee te nemen in een verandering. Wereldwijd gebruiken organisaties het model om ervoor te zorgen dat medewerkers niet alleen begrijpen wat er verandert, maar uiteindelijk ook nieuw gedrag laten zien. Dat maakt ADKAR tot een van de meest praktische verandermodellen die er zijn.

Toch zie ik in mijn werk als adviseur verandercommunicatie regelmatig dat het model vooral wordt gebruikt als implementatiemodel. Het helpt om een eenmaal genomen besluit uit te voeren, maar zegt weinig over de fase daarvoor: hoe kom je eigenlijk tot een goed besluit? Hoe benut je de kennis van medewerkers? En hoe creëer je eigenaarschap voordat de verandering officieel begint?

Juist die vragen worden steeds belangrijker. Organisaties opereren in een omgeving waarin veranderingen elkaar sneller opvolgen, professionals meer autonomie verwachten en complexe vraagstukken niet meer vanuit één directiekamer zijn op te lossen. Goede verandercommunicatie begint daarom niet pas bij het vertellen van het verhaal, maar vaak al bij het gezamenlijk ontwikkelen ervan.

In dit artikel bespreek ik eerst het oorspronkelijke ADKAR-model. Vervolgens laat ik zien waar de kracht van het model ligt, welke valkuilen ik in de praktijk tegenkom en hoe je ADKAR kunt plaatsen in een breder communicatieproces waarin dialoog en participatie al vóór de besluitvorming een belangrijke rol spelen.

Wat is het ADKAR-model?

Het ADKAR model is door Jeff Hiatt (2006) ontwikkeld om medewerkers beter te betrekken bij beleidsprocessen. Hij wordt ook ingezet voor grotere veranderingen. ADKAR staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Hiatt stelt dat mensen eerst zullen moeten aanhaken (awareness en desire), voordat ze echt gaan veranderen (knowledge, ability en reinforcement). In veel organisaties wordt dit model bewust en onbewust toegepast. Het valt op dat dit model begint bij een keuze die al is gemaakt. Terwijl je zoveel kan winnen als je bij de beleidsontwikkelfase collega’s al betrekt. Dat geldt voor change managers maar ook voor mensen die beleid formuleren. Bijvoorbeeld bij ministeries. Reden om het ADKAR model aan te vullen met een voorfase. In mijn boek ‘Interne Communicatie’ heb ik dit model al kort besproken. Nu een uitgewerkte versie in dit blog.

Figuur 1 Het ADKAR-model Jeff Hiatt (2006) – aangepaste vormgeving

Stap 1. Awareness: begrijpen waarom verandering nodig is

In deze fase bouwen we bewustzijn op. Het doel is om medewerkers te laten begrijpen waar de verandering over gaat. Waar gaan we weg en waar gaan we naartoe. Dit kan worden bereikt door een goed verhaal te vertellen en een open dialoog met de beslissers te voeren. Het gaat erom dat mensen begrijpen waarom de verandering nodig is en wat de impact ervan zal zijn.

Stap 2. Desire: medewerkers motiveren om mee te doen

Hier richten we ons op het bevorderen van verlangen. Medewerkers voelen zich verbonden met het besluit en zijn gemotiveerd om deel te nemen aan de verandering. Beslissers moeten duidelijk maken wat de verandering voor medewerkers oplevert. Ze moeten er zelf betekenis aan kunnen geven: “What’s in it for them?” is een belangrijke vraag. Daarnaast is het essentieel om open te staan voor feedback.

Stap 3. Knowledge: weten wat de verandering vraagt

In deze fase gaat het om het verschaffen van kennis. Medewerkers weten welke stappen er worden genomen en hoe ze de verandering kunnen ondersteunen. Dit omvat zowel technische vaardigheden als begrip van het veranderingsproces.

Stap 4. Ability: nieuw gedrag in de praktijk brengen

Het vermogen om het benodigde gedrag te vertonen is cruciaal. Medewerkers zijn in staat om de verandering in de praktijk te brengen wanneer dat nodig is. Training en ondersteuning zijn hierbij belangrijk.

Stap 5. Reinforcement: zorgen dat de verandering beklijft

Tot slot moeten we ervoor zorgen dat de verandering beklijft. Dit betekent dat medewerkers beseffen dat er geen weg terug is. Succesvolle veranderingen worden gevierd en eventuele obstakels worden aangepakt.

De rol van communicatie binnen het ADKAR-model

Begrijpen (awareness):

• Kondig op tijd de verandering aan
• Deel het veranderverhaal: waar ga je weg, waar ga je naartoe, waartoe ga je veranderen?
• Creëer gezamenlijk startpunt: een goede kick-off helpt
• Geef ruimte voor vragen, niet alleen via een FAQ, maar door actueel de dialoog mogelijk te maken

Betekenis geven (desire):

• Geef duidelijk aan ‘What’s in it for them’. Wat heeft iedereen aan de verandering. Maak dat tastbaar.
• Besteed aandacht aan ‘pains & gains’
• Sta bewust open voor reacties
• Identificeer mogelijke kampioenen: waar gaat het al goed. Laat dat zien!
• Beantwoord vragen

Weten (knowledge):

• Kennis over de verandering: Geef duidelijkheid in processtappen: wanneer gaat wat gebeuren en wat betekent dat voor de betrokkenen?
• Kennis in de verandering: Bied kennis aan die nodig is om de verandering waar te maken. Biedt daarvoor training en coaching voor het gewenste gedrag

Kunnen (ability):

• Geef oefenmogelijkheden voordat de verandering echt wordt ingevoerd (gamification, stages)
• Geef ruimte om te oefenen in de praktijk, waarbij fouten maken mag.
• Monitor voortgang en geef feedback
• Pas het proces aan, indien nodig

Volhouden (reïnforcement):

• Monitor continu de mate van verandering
• Blijf in gesprek: organiseer continu luistersessies wat de verandering doet.
• Maak resultaten zichtbaar
• Bevestig het gewenste gedrag
• Geef feedback en beloning om dat gedrag te moedigen

Valkuilen bij het toepassen van het ADKAR-model

Het ADKAR-model is een waardevol hulpmiddel bij verandermanagement, maar het is belangrijk om enkele valkuilen te vermijden. Laten we eens kijken naar de mogelijke struikelblokken:

Te snel naar oplossingen zoeken

Een veelvoorkomende valkuil is om direct naar oplossingen te grijpen zonder het probleem volledig te begrijpen. Het is essentieel om eerst het probleem te analyseren voordat je veranderingen doorvoert. Zorg ervoor dat je de “waarom”-vraag zorgvuldig formuleert en beantwoordt voordat je aan de slag gaat.

Onvoldoende aandacht voor bewustzijn en verlangen

Het ADKAR-model benadrukt het belang van bewustzijn (awareness) en verlangen (desire) bij medewerkers. Als deze aspecten niet goed worden meegenomen, kan de verandering moeizaam verlopen. Zorg ervoor dat je tijd en energie steekt in een goede actorenanalyse. Wat speelt er bij de medewerkers? Wat kan hun gedrag blokkeren? Dit vraagt aandacht. Het gaat om het creëren van bewustzijn en het bevorderen van verlangen. Investeer in open dialoog, feedback en betrokkenheid.

Onduidelijke doelen en resultaten

Het ADKAR-model benadrukt het belang van heldere doelen en een duidelijke formulering van gewenste resultaten. Als deze niet goed zijn gedefinieerd, kan de verandering doelloos aanvoelen. Zorg ervoor dat iedereen begrijpt wat er wordt nagestreefd en hoe succes eruitziet. Het ADKAR-model leent zich dus minder voor veranderingen waar sprake is van een ontwikkelproces waar wel bekend is waar de organisatie vanaf beweegt, maar het doel nog niet scherp is.

Verwaarlozing van versterking (reinforcement)

Na de implementatie van de verandering is het essentieel om te zorgen dat het nieuwe gedrag beklijft. Versterking is nodig om ervoor te zorgen dat medewerkers de verandering blijven volhouden. Dit kan bijvoorbeeld door positieve feedback, aandacht geven en support.

Een aanvulling op het ADKAR-model: eerder de dialoog aangaan

Zoals ik in de inleiding al aangaf is het ADKAR-model waardevol, maar slaat het een stap over. Ik heb een stap toegevoegd: de fase waar het allemaal om draait: dialoog in de voorbereiding.

De rol van de dialoog in het beleidsvoorbereidende proces krijgt (en verdient) de laatste jaren steeds meer aandacht. Veel managers zijn na alle veranderprojecten zonder draagvlak van de afgelopen jaren tot de conclusie gekomen dat het beter is om medewerkers vroegtijdig bij beleidskeuzes te betrekken dan om hen achteraf te informeren. Enerzijds omdat de keuzes dan breder gedragen worden en mensen eerder mee veranderen, anderzijds omdat ideeën vanuit de hele organisatie strategische waarde hebben en waarschijnlijk tot betere keuzes leiden.

Hoeveel invloed geef je medewerkers?

Er zijn verschillende niveaus van participatie mogelijk, van raadplegen en adviseren tot coproduceren en meebeslissen. De hoogste vorm van participatie is zelfbestuur. Het betekent in de eerste plaats dat de hele organisatie vooraf goed geïnformeerd moet worden over de aanleiding en de context van een bepaalde strategische verandering. Soms is het nodig om expliciet tijd in te ruimen om nieuwe beleidsonderwerpen met diverse mensen in de organisatie te bespreken om samen ‘betekenis’ te geven aan de nieuwe situatie. Daarnaast moet er een dialoog plaatsvinden, een communicatieproces waarbij mensen vrijelijk hun ideeën kunnen uitwisselen en waarbij die ideeën op de juiste plek terechtkomen.

Organiseer de dialoog vóór het besluit

Een goede start voor een dergelijk proces is het organiseren van sessies waar geïnventariseerd wordt welke ideeën er leven rond de verandering. Deze sessies kunnen variëren van luistersessies om te achterhalen hoe medewerkers tegen het onderwerp aankijken tot dynamische bootcamps waar op een brainstormachtige wijze ideeën worden geïnventariseerd.

Gebruik online platforms om kennis op te halen

Als medewerkers zich vrij voelen in een organisatie, zullen ze de interne fora gebruiken om mee te praten over beleid. De emoties kunnen daarbij stevig oplopen. De beste manier om deze emoties te kanaliseren, is deelnemen aan de discussies op de fora. Duik niet weg, verbied de discussie niet, maar zorg dat managers deelnemen aan de discussie. Laat merken dat je luistert naar de feedback, leef je in de emotie in en leg zo nodig uit waarom het besluit is genomen. Hier loont het als managers van tevoren hebben kunnen oefenen met sociale media.

Waar het gaat om beleidsvoorbereiding kunnen interne sociale platforms de dialoog tussen mensen van verschillende bedrijfsonderdelen en niveaus gemakkelijker maken, zodat in principe meer participatie in beleidsontwikkeling mogelijk is. Chats, blogs en discussiefora zijn voorbeelden daarvan. In de ideale situatie schrijven verschillende collega’s samen een nieuw beleidsvoorstel.

Goede ideeën komen niet altijd van boven

Bij deze nieuwe wijze van werken ligt het initiatief niet meer per definitie bij een directie of het management. Betrokken collega’s kunnen ook met ideeën komen. Het is mogelijk om gezamenlijk met teamleden de agenda voor beleidsoverleggen te bepalen. Bij deze vormen van participatie moet wel in het oog worden gehouden dat deze systemen beleidscommunicatieprocessen kunnen faciliteren, maar dat de organisatiecultuur uiteindelijk bepaalt hoe de processen in werkelijkheid verlopen. Wanneer medewerkers niet gewend zijn om mee te denken over beleidszaken, doen ze dat ook niet uit zichzelf in een digitale discussie.

Na het besluit begint de implementatie

Als de beleidskeuze gemaakt is, is het belangrijk om iedereen te informeren. Bij het terugkoppelen van genomen besluiten kunnen zeepkistbijeenkomsten in combinatie met intranet een belangrijke rol spelen. Het management kan het besluit bijvoorbeeld persoonlijk toelichten: live, in een webinar, in een videoboodschap of podcast. Ook kan op het intranet een koppeling gemaakt worden tussen de actualiteiten op een nieuwspagina en de onderliggende beleidsdocumenten.

Daardoor ontstaat de mogelijkheid om mensen over een groter aantal onderwerpen globaal te informeren, waarbij de geïnteresseerde lezer doorklikt naar de originele informatiebronnen. Voor actuele beleidsinformatie kan gebruik worden gemaakt van een sociaal intranetplatform. Iedereen kan dan direct reageren.

Maak de verandering zichtbaar in de organisatie

De toon van de informatie is belangrijk. Informatie op het intranet zetten, informele discussies starten en werken met klankbordgroepen zijn mogelijkheden.

Informele leiders en ambassadeurs, ingezet als steunzender, kunnen ervoor zorgen dat beleidsideeën informeel worden besproken met collega’s. Er ontstaat een buzz, waarbij men in de wandelgangen over de verandering praat.

Deze buzz kan helpen om ook andere collega’s te laten wennen aan de nieuwe ideeën. Nadrukkelijk orkestreren is minder belangrijk, serieus nemen van de doelgroep en ruimte geven voor betekenis des te meer. De wijze waarop beleidsinformatie binnen organisaties wordt verspreid, zou hiermee een stuk losser en informeler kunnen plaatsvinden.

De rol van de lijnmanager

Een aandachtspunt bij deze vorm van dialoog is het mogelijk passeren van managementlagen. Door medewerkers een grotere rol te geven in het opstellen van de discussieagenda krijgen ze meer invloed. Toch is het van groot belang om te bepalen welke actieve rol van de lijnmanagers in de beleidscommunicatie wordt verwacht: zijn zij nog steeds verantwoordelijk voor het selecteren, kanaliseren, vertalen en verrijken van informatie? Zo kunnen een heleboel losse opmerkingen van medewerkers onbruikbaar zijn in de strategische beleidsvorming totdat de lijnmanager ze bij elkaar voegt en er een bepaald patroon uit distilleert. Omgekeerd kan een abstract beleidsdocument op de werkvloer meer betekenis krijgen als de manager de informatie concreet maakt. De middenmanager is geen passief doorgeefluik, maar een actieve speler in het communicatieproces.

Prima uitgangspunt

Het ADKAR-model blijft wat mij betreft een bruikbaar verandermodel. Niet omdat het alle antwoorden geeft, maar omdat het steeds uitgaat van de vraag wat een medewerker nodig heeft om de volgende stap te zetten. Tegelijkertijd laat de praktijk zien dat succesvolle verandering vaak al eerder begint: op het moment dat organisaties medewerkers betrekken bij het begrijpen van het vraagstuk en het ontwikkelen van oplossingen. Wie ADKAR combineert met een goede dialoog aan de voorkant, vergroot niet alleen de kans op succesvolle implementatie, maar vaak ook de kwaliteit van het uiteindelijke besluit.

Huib Koeleman

Literatuur

• Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Prosci.
• Hiatt, J. (2021). ADKAR: How to Change Successfully in a Changing World. Prosci.
• Arnstein, S. (1969). A Ladder of Citizen Participation. Journal of the American Planning Association.
• Koeleman, H. (2023) Interne Communicatie. Boom.