Gildes, een manier om breed kennis te delen

Hoe blijft kennis in een organisatie stromen als medewerkers elkaar minder vaak tegenkomen? Door hybride werken is die vraag urgenter geworden. AI maakt het nog ingewikkelder: medewerkers vinden en ontwikkelen steeds makkelijker zelf kennis, maar hoe komt die kennis ook bij collega’s terecht?

Reden voor mij om te kijken naar een organisatievorm die al ruim tien jaar meegaat: het gilde. De term werd bekend door Spotify en kreeg navolging bij ING, Rabobank en ASML. Bij gemeenten en zorgorganisaties heet het niet gilde, maar vakgroep, expertisenetwerk of community of practice. Nu organisaties op zoek zijn naar nieuwe manieren om kennis te delen, kan het gilde weleens een tweede leven krijgen.

Gildes: het begon bij Spotify

Rond 2011 groeide Spotify van 30 naar 250 medewerkers, in een paar jaar tijd. Om te voorkomen dat die groei zou leiden tot grotere afdelingen, meer coördinatie en minder zelfstandigheid koos Spotify voor kleine, multidisciplinaire teams met veel verantwoordelijkheid: squads. Een aantal squads rond een groter werkgebied vormde een tribe.

Die opzet riep meteen een nieuw probleem op. Programmeurs, ontwerpers en data-experts zaten niet meer op dezelfde afdeling, maar verspreid over squads. Hoe blijven zij dan hun vak ontwikkelen? Daarvoor kwamen chapters en guilds, ofwel gildes. Een chapter bracht mensen met hetzelfde specialisme binnen een tribe samen, een guild ging over de grenzen van tribes heen en verbond mensen rond een expertise of interesse.

Het Spotify-model werd wereldwijd bekend, ook al heeft Spotify het zelf nooit als vast model bedoeld, maar als beschrijving van hoe het bedrijf op dat moment experimenteerde met groei en autonomie. Het onderliggende vraagstuk is nog altijd actueel: hoe geef je mensen ruimte om zelfstandig te werken en zorg je tegelijk dat kennis over teamgrenzen blijft stromen?

Figuur 1: het organisatie en kennisdeelmodel van Spotify

Squad, chapter en guild: het verschil

Deze begrippen worden vaak door elkaar gebruikt, terwijl ze bij Spotify duidelijk verschillende functies hadden. De squad is waar het werk gebeurt: een multidisciplinair team met een gezamenlijke opdracht. Het chapter is de professionele thuisbasis van mensen met hetzelfde vak, meestal structureel georganiseerd met een chapter lead. De guild is de meest losse vorm: mensen uit verschillende teams komen samen omdat ze kennis of interesse rond een onderwerp delen, deelname is vaak vrijwillig en deelnemers hoeven niet allemaal hetzelfde beroep te hebben. Kort samengevat: in de squad doe je je werk, in het chapter ontwikkel je je vak, in de guild leer en vernieuw je samen met anderen rond een gedeeld vraagstuk. En dat laatste maakt het gilde interessant voor andere organisaties: je hoeft namelijk helemaal niet volgens het Spotify-model georganiseerd te zijn om mensen over afdelingsgrenzen heen te verbinden.

Van Spotify naar ASML en gemeenten

Het idee vond ook hier navolging. ING introduceerde vanaf 2015 squads, tribes, chapters en guilds. Rabobank gebruikt guilds om professionals over teamgrenzen te verbinden. ASML nam het Spotify-model niet klakkeloos over, maar gebruikt eigen horizontale structuren naast elkaar: guilds, competence groups, communities, zoals de System Integration Guild binnen Development & Engineering, waar engineers vanuit hun eigen team verbonden blijven met vakgenoten elders.

Gemeenten worstelen met hetzelfde vraagstuk. Kennis zit daar verspreid over directies, programma’s, wijken en projecten, terwijl collega’s op verschillende plekken met vergelijkbare vragen bezig zijn. Gemeenten organiseren daarom al langer kennisnetwerken rond thema’s als participatie, dienstverlening en digitalisering, niet altijd een gilde genoemd, maar functioneel hetzelfde: kennis uit het ene programma bruikbaar maken voor een ander. Juist in grote gemeenten, waar het makkelijk is om in je eigen onderdeel te blijven hangen, is dat hard nodig.

Hybride werken en de komst van AI

Die horizontale verbinding wordt belangrijker nu we hybride werken. Het toevallige contact valt weg: het korte gesprek na een vergadering, meekijken met een ervaren collega, bij de koffieautomaat horen hoe iemand elders een probleem oploste.

Ondertussen zijn digitale middelen enorm gegroeid: Teams, SharePoint, intranet, er is meer informatie beschikbaar dan ooit. Maar meer informatie betekent niet automatisch dat mensen meer van elkaar leren. Vooral ervaringskennis is lastig te vangen in een document. Waarom koos een collega voor die aanpak, wat ging er mis in dat project? Voor dat soort kennis blijft interactie nodig. Een gilde biedt daarvoor een herkenbare sociale structuur: je weet wie zich met vergelijkbare vraagstukken bezighoudt en bouwt een netwerk buiten je eigen team op.

AI voegt daar een nieuwe laag aan toe. Medewerkers vinden informatie, vatten bronnen samen en verkennen oplossingen steeds sneller zelf. Kennisontwikkeling versnelt, maar wordt ook individueler: iemand ontdekt een slimme toepassing of verdiept zich met AI in een vraagstuk, en collega’s merken daar niets van. Een kennisbank lost dat maar half op, want je bewaart het eindresultaat, niet het leerproces eronder.

Precies daar wordt het gilde weer interessant, in een nieuwe vorm. Professionals brengen praktijkvragen in, AI ontsluit kennis en brengt informatie uit projecten bij elkaar, en de professionals voegen daar hun ervaring, context en kritisch oordeel aan toe. Zo verschuift de functie van het gilde: minder een plek waar deskundigen vertellen wat ze weten, meer een omgeving waarin mensen samen nieuwe kennis ontwikkelen, toetsen en verspreiden.

Een nieuwe generatie gildes

Voor communicatie-, HR- en kennismanagementadviseurs ligt hier een mooi werkterrein. Veel organisaties investeren flink in hun technische kennisinfrastructuur: intranet, zoekmachines, kennisbanken, interne AI-assistenten. Aan de sociale infrastructuur wordt te weinig gedaan, terwijl technologie kennis wel vindbaar maakt, maar mensen nog steeds zelf ervaringen moeten uitwisselen en bepalen wat bruikbaar is.

Een moderne gilde verbindt die twee, en hoeft niet per se rond één beroep te draaien. Het kan ook ontstaan rond een vraagstuk waar meerdere disciplines bij nodig zijn: duurzame inzetbaarheid, dienstverlening, sociale veiligheid, datagedreven werken. Communicatie, HR, IT en beleid werken dan samen. Zo wordt het gilde een leeromgeving dwars door de organisatie: deelnemers halen vragen op uit de praktijk, ontwikkelen samen nieuwe inzichten en zorgen dat die terugstromen naar teams. Hybride bijeenkomsten maken deelname over locaties mogelijk, AI helpt om de opgebouwde kennis later weer toegankelijk te maken.

Een extra Teams-kanaal is niet voldoende

Een Teams-groep en een maandelijkse bijeenkomst zijn niet genoeg. Een gilde heeft een echt kennisvraagstuk nodig: waar ontwikkelen teams vergelijkbare kennis, waar wordt steeds opnieuw het wiel uitgevonden, welke expertise is schaars? Ook moet duidelijk zijn wat het gilde gaat doen, want “kennis delen” alleen is te vrijblijvend. Denk aan casussen bespreken, praktijkvragen onderzoeken, experimenten uitvoeren of standaarden voorstellen. Daarvoor is een trekker nodig, tijd, en ruimte om invloed uit te oefenen. Minstens zo belangrijk: de terugweg naar de organisatie moet geregeld zijn, zodat kennis die in het gilde ontstaat ook echt bij de teams terechtkomt.

Zo bekeken ben ik zelf nog steeds onderdeel van het gilde verandercommunicatie van Orange Otters. Ik werk er niet meer, maar mag als oud-collega samen met vakgenoten aanschuiven bij de vakdagen, en we delen een platform met vakkennis.

Kennis organiseren naast het werk

De belangrijkste les van Spotify zit niet in de exotische namen squad, tribe, chapter en guild. Die zijn bijzaak. Het zit in het besef dat je in een organisatie twee dingen moet organiseren: het werk zelf, en de kennis die nodig is om dat werk steeds beter te doen.

Lang vielen die twee samen. Mensen met hetzelfde beroep zaten op dezelfde afdeling, kwamen elkaar dagelijks tegen en leerden vanzelf van elkaar. In organisaties met multidisciplinaire teams, hybride werken en veel digitale samenwerking is die vanzelfsprekendheid verdwenen. AI maakt kennis toegankelijker en dynamischer, mensen leren individueel sneller, maar de organisatie moet zorgen dat al dat leren niet versnippert.

Daarom verdient het gilde opnieuw aandacht. Misschien heet het geen guild meer, maar vaknetwerk, kenniscommunity of leerkring. De naam maakt niet uit, het principe wel: zorg naast de formele structuur voor horizontale gemeenschappen waarin mensen kennis uitwisselen, samen ontwikkelen en weer terug de organisatie in laten stromen. Voor kennismanagement in organisaties waar werken en leren steeds minder aan één plek gebonden zijn, kan dat een cruciaal onderdeel worden.

Huib Koeleman

Het begrip gilde is uiteraard veel ouder en komt uit de middeleeuwen, waar het stond voor een verbond van vakmensen.