Leiden verplichte kantoordagen tot meer kennis delen?
Weer naar kantoor? Waarvoor?
Vijf dagen op kantoor, verplicht. Amazon voerde dat begin 2025 in voor driehonderdvijftigduizend medewerkers, JPMorgan Chase schafte thuiswerken helemaal af, en in 2026 volgden andere bedrijven. Ook in Nederland zie je de beweging. ABN AMRO wil dat medewerkers weer twee dagen per week naar kantoor komen (de bonden willen slechts een dag in de week). Subtieler maar net zo duidelijk: facilitair managers richten kantoren, bijvoorbeeld bij Rabobank, opnieuw in als sociale en inhoudelijke hub in plaats van productielocatie.
Makkelijker kennis delen
De redenering [i]hierachter is steeds hetzelfde: spontane ontmoetingen op kantoor leveren ideeën, verbinding en dus ook kennisdeling op. Interessant, maar klopt het? Natuurlijk, het korte gesprek na een vergadering of het meekijken met een ervaren collega werkt echt beter met mensen in de buurt dan via een scherm. Maar kijk goed naar wie daar precies van profiteert. Dat korte gesprek na de vergadering vindt plaats tussen mensen die al samenwerken. Het meekijken gebeurt binnen een team, een afdeling. Dat is verticale kennisdeling: kennis die stroomt binnen de lijn waarin je al zit. Dat is zeker winst.
Ook horizontale kennis deling?
Maar het probleem waar veel organisaties mee worstelen is anders: kennis die niet wordt gedeeld tussen teams, afdelingen, locaties. [ii]Horizontale kennisdeling is dus een veel groter probleem. Een extra kantoordag lost dat vraagstuk niet vanzelf op. Een projectleider in het ene team en een projectleider in een ander team lopen elkaar op kantoor nog steeds niet tegen het lijf, ook niet als iedereen vijf dagen aanwezig is, tenzij daar iets voor georganiseerd is. (lees ook mijn blog over gildes)
Het SECI-model: vier vormen van kennisoverdracht
Om te snappen waarom aanwezigheid op kantoor niet automatisch tot kennisdeling leidt, en wanneer het wel werkt, helpt een blik op een klassieker: om het geheugen op te frissen.
Het SECI-model: vier vormen van kennisoverdracht
De Japanse organisatiewetenschapper Ikujiro Nonaka ontwikkelde begin jaren negentig, samen met Hirotaka Takeuchi, een model dat beschrijft hoe kennis in organisaties ontstaat en zich verspreidt: het SECI-model. Ze bestudeerden Japanse bedrijven die opvallend goed waren in innovatie, en zochten een verklaring die verder ging dan een goede r&d-afdeling.
Impoliciete en expliciete kennis
Het model onderscheidt twee soorten kennis. Expliciete kennis kun je opschrijven: een procedure, een rapport, een formule. Impliciete kennis zit in mensen zelf en is veel lastiger te vangen in taal: ervaring, intuïtie, weten wat werkt zonder precies te kunnen zeggen waarom. Precies de kennis waar het over gaat als een collega niet kan uitleggen waarom hij voor een bepaalde aanpak koos, hij weet het gewoon.
Figuur 1: het model van kennismodel van Nonaka en Takeuchi
Kennis stroomt volgens Nonaka en Takeuchi via vier bewegingen tussen die twee vormen, en samen vormen ze een cyclus.
- Ervaringen delen (Socialization) is impliciet naar impliciet: kennis delen door samen te werken, mee te kijken, ervaring te delen, zonder dat er iets wordt opgeschreven.
- Kennis zichtbaar maken (Externalization) is impliciet naar expliciet: iemand zet die ervaring om in woorden, een verhaal, een stappenplan en deelt die met anderen.
- Kennis combineren (Combination) is expliciet naar expliciet: bestaande documenten, data en kennis worden bij elkaar gebracht en leiden tot nieuwe kennis.
- Kennis eigen maken (Internalisatie), tot slot, is expliciet naar impliciet: iemand leest of hoort iets en maakt het zich eigen door te oefenen.
Soepel of hobbelig
Het model komt uit onderzoek bij grote, hiërarchische Japanse industriële bedrijven uit de jaren tachtig en negentig, en gaat er impliciet van uit dat de spiraal soepel doorloopt zodra je er maar ruimte voor maakt. In de praktijk hobbelt die spiraal vaker dan de tekening suggereert: macht, tijdgebrek en status bepalen minstens zoveel of iemands kennis wordt gehoord en overgenomen als de aanwezigheid van de juiste vergaderruimte. Toch is het onderscheid tussen de vier bewegingen bruikbaar, juist omdat het laat zien dat kennis delen geen ding is, maar minstens vier verschillende dingen.
Het gilde om kennis te delen
Een gilde past ook in het model: het is vooral sterk in ervaringen delen (1) en kennis zichtbaar (2) maken: mensen die ervaring uitwisselen en die vertaalslag zelf maken. Een kennisbank of intranet zit vooral in kennis combineren (3): bestaande documenten samenvoegen en vindbaar maken. AI is daar sterk in, maar mist de sociale context om te zorgen dat ervaringen worden gedeeld in het werk van alle dag (1). Kennis zichtbaar maken (2), het omzetten van ervaring in taal, is misschien wel de lastigste stap. En precies die stap wordt in veel organisaties overgeslagen: kennis blijft impliciet omdat niemand de tijd of de vaardigheid heeft om het op te schrijven.
Terug naar kantoor, met SECI in de hand
Nonaka had voor die sociale kant een mooi begrip: ba, een gedeelde ruimte, fysiek of mentaal, waarin kennis kan ontstaan. Een kantoor is nooit vanzelf een ba. Vier verdiepingen vol mensen die niets van elkaars werk weten, is nog geen kennisdeling, hooguit een grotere kans erop. En als je scherp kijkt naar de vier bewegingen uit het SECI-model, raakt een extra kantoordag vooral de eerste stap, en dan nog het sterkst tussen mensen die toch al samenwerken. Voor de andere vormen van kennisdeling biedt een voller kantoor geen enkele garantie.
Werken op kantoor helpt bij sommige vormen van kennis delen
Wie kantoor verkoopt als medicijn voor kennisdeling, loopt bovendien het risico dat het onderwerp van de agenda verdwijnt: iedereen zit weer op kantoor, dus is het probleem toch opgelost? Nee. Aanwezigheid is een voorwaarde voor sommige vormen van kennisdeling. Geen vervanging voor een structuur die kennis ook daadwerkelijk over teamgrenzen heen laat stromen.
Andere vormen om kennis te ontwikkelen
Het gilde, waar ik eerder over schreef, is één antwoord op het delen van ervaringen (1), maar niet het enige. Mentoring en peer coaching doen ongeveer hetzelfde, maar dan één op één in plaats van in een groep. Dit is heel geschikt als kennis heel persoonsgebonden is, of als iemand net begint. Job rotation en tijdelijke stages (binnen en buiten de organisatie) werken nog sterker voor impliciete kennis, want iemand loopt letterlijk mee in een andere afdeling of organisatie en ervaart aan den lijve hoe daar gewerkt wordt, in plaats van erover te horen.
Working out loud
Voor de het zichtbaar maken van kennis (stap 2), waar het vaak spaak loopt, helpt working out loud: medewerkers delen niet alleen het eindresultaat, maar ook het proces ernaartoe, via een kort intern blog, een video, of gewoon een update in een teamkanaal. Dat klinkt bescheiden, maar het dwingt iemand om impliciete kennis toch in woorden te vangen, ook als het nog niet af is. Wie-weet-wat-gidsen, systemen die zichtbaar maken wie ergens verstand van heeft, doen iets vergelijkbaars voor de combinatiestap: niet de kennis zelf vastleggen, maar de weg ernaartoe. Bij de bureaus waar ik werkte hielp het dat iedereen blogs schreef over zijn of haar ervaring. Daarmee legde je veel kennis over de aanpak vast voor de buitenwereld, maar ook voor collega’s. (NB AI kan zo’n systeem tegenwoordig behoorlijk goed voeden, door te herkennen wie waarover schrijft en met wie samenwerkt.)
Rituelen
Ook rituelen helpen. Een lessons-learned-sessie of retrospective na een project geeft kennisontwikkeling een vast moment, in plaats van dat het van toeval afhangt. Dat is precies waar veel organisaties tekortschieten: er is genoeg kennis, maar geen ritme om die op te halen. Een rol die nu vaak bij projectmanagement blijft liggen, terwijl een communicatie- of kennismanagementadviseur daar net zo goed op kan sturen.
Geen van deze vormen vervangt de ander. Welke vorm het meest oplevert, hangt af van het type kennis en de fase waarin een team zit. Een organisatie die alleen op een gilde leunt, mist de één-op-één diepgang van mentoring. Een organisatie die alleen op mentoring leunt, mist de brede blik die een gilde biedt over teamgrenzen heen.
De rol van interne communicatie
Communicatieprofessionals kunnen in dit hele veld een grotere rol pakken dan ze nu vaak doen. Niet als beheerder van het kennisplatform, maar als de schakel die de externalisatiestap daadwerkelijk laat gebeuren: praktijkervaring ophalen bij vakmensen, er een verhaal, format of vraagstuk van maken dat andere teams kunnen gebruiken, en het op het juiste moment op de juiste plek zichtbaar maken. Dat is ander werk dan een nieuwsbrief vullen of een intranet onderhouden. Het vraagt dat je weet welke praktijkkennis relevant is voor wie, en de vaardigheid om dat om te zetten in taal die buiten de oorspronkelijke groep werkt.
Agenderen
Diezelfde rol geldt voor de kantoordiscussie. Als een organisatie fysieke ontmoetingen wil benutten voor kennisdeling, is het bij uitstek interne communicatie die de horizontale ontmoeting kan agenderen en organiseren, in plaats van te wachten tot die vanzelf ontstaat bij het koffiezetapparaat.
Bouwstenen voor verbetering
Een paar bouwstenen die ik in de praktijk terugzie bij organisaties waar het wél werkt:
- Begin bij het vraagstuk, niet bij de vorm. Niet ‘we willen meer kennisdelen’, maar: waar ontwikkelen teams dubbel dezelfde kennis, waar wordt het wiel steeds opnieuw uitgevonden, welke expertise is schaars. Dat bepaalt pas welke vorm het beste past.
- Combineer sociale en technische infrastructuur bewust. Een kennisbank of AI-assistent zonder sociale structuur eromheen levert een combinatie op, geen socialisatie. Laat een gilde of expertgroep bijvoorbeeld de samenvattingen die AI oplevert bespreken en aanvullen, in plaats van AI en de sociale vorm los van elkaar te laten bestaan.
- Zet werken op kantoor gericht in, niet generiek. Wil je aanwezigheid gebruiken voor kennisdeling, organiseer dan de horizontale ontmoeting: een vaste gildedag, een kennis-café. Vertrouw niet op toeval bij vijf verplichte dagen.
- Regel trekkerschap en ritme. Elke vorm, van mentoring tot gilde tot lessons-learned-sessie, verwatert zonder iemand die het agendeert en er tijd voor krijgt.
- Zorg voor een terugkoppeling naar het team. Kennis die ergens ontstaat, moet een vast kanaal hebben om terug te stromen naar de dagelijkse praktijk; anders blijft die bij de deelnemers hangen.
Werk bewust aan de verschillende vormen van kennis delen
Lost een dag extra op kantoor je kennisprobleem dan op? Voor een deel wel: een team dat toch al samenwerkt, wisselt door meer nabijheid ook meer uit. Het kan ook bijdragen aan identificatie en wij-gevoel. Maar het echte knelpunt, kennis die blijft hangen tussen teams, afdelingen en locaties, vraagt om een bewuste horizontale structuur. Of dat nu een gilde is, een mentorprogramma, een expertiselocator of een vast lessons-learned-ritme, maakt minder uit dan je zou denken. Het punt is dat niemand zo’n structuur toevallig tegenkomt bij het koffiezetapparaat, ook niet op de zesde verdieping.
Huib Koeleman
[i] Ik ga ervanuit dat het echt gaat om het bevoreren van kennisdelen en identificatie, niet om controledrang van het management, Want in dat geval is er sprake van een andere situatie
[ii] Ik schreef eerder over het gilde als antwoord daarop: een groep medewerkers die, los van de organisatiestructuur, vrijwillig samenkomt rond een gedeeld vak of vraagstuk om ervaring en kennis uit te wisselen over teamgrenzen heen. Meer over gildes als vorm van horizontale kennisdeling: “Zijn gildes het antwoord op kennisdeling in tijden van hybride werken en AI?”
