Het DINAMO-model: waarom mensen soms niet willen, moeten of kunnen veranderen
“Iedereen is verandermoe, ze willen niet meer” Ik hoor die zin in bijna elk veranderproject, meestal van een projectleider die net drie maanden heeft besteed aan een schitterende presentatie over de nieuwe werkwijze. Als je een paar medewerkers vraagt waarom het nieuwe systeem niet wordt gebruikt, heeft het antwoord zelden iets met willen te maken. “Ik snap best waarom het moet, maar ik heb geen tijd gekregen om te oefenen.” Of: “Mijn leidinggevende gebruikt het zelf ook niet, dus waarom zou ik.”
Het DINAMO-model is een analysemodel, ontwikkeld door Ben Metselaar op basis van de Theory of Planned Behavior van Ajzen[i], dwingt je verder te kijken. De kern is simpel: mensen komen pas in beweging als ze willen, moeten én kunnen veranderen. Ontbreekt een van de drie, dan gebeurt er niets, hoe overtuigend je veranderverhaal ook is. Binnen die drie hoofdcategorieën onderscheidde Metselaar oorspronkelijk dertien factoren, later aangevuld met vertrouwen in het leiderschap als veertiende. Geen fasenmodel dus, maar een diagnose-instrument: het schrijft geen stappen voor, het helpt je precies vinden waar de rem zit. Het lijk op de gedragsbrillen van CASI.
Willen: is de verandering het waard?
Willen gaat over de persoonlijke waardering van de verandering, en daar spelen vijf factoren.
Allereerst de meerwaarde voor de organisatie. Medewerkers willen weten welk probleem wordt opgelost en wat er concreet beter van wordt, voor cliënten, klanten of collega’s. “Het staat in de strategie” is geen antwoord, dat is een verwijzing.
Daarna kijken mensen naar de gevolgen voor het eigen werk. Veranderen hun taken, hun werkdruk, hun autonomie? Een centrale boodschap over de toekomst van de organisatie beantwoordt die vraag nooit voor iedereen tegelijk, een teamleider en een uitvoerend professional ervaren dezelfde verandering compleet anders.
Verandering roept ook emoties op, van nieuwsgierigheid tot vermoeidheid, en die emoties worden gekleurd door eerdere ervaringen. Wie drie mislukte reorganisaties heeft meegemaakt, gelooft een nieuwe belofte pas na overtuigend bewijs. Emotie is hier geen bijzaak die met feiten kan worden weggepoetst, het bepaalt juist hoe mensen die feiten interpreteren.
Mensen zijn ook eerder bereid mee te doen als ze zich serieus betrokken voelen bij het proces, niet omdat ze overal over mogen meebeslissen, maar omdat helder is waar hun invloed wel en niet reikt. Schijnparticipatie, ideeën ophalen terwijl de uitkomst al vaststaat, werkt averechts en breekt vertrouwen sneller af dan het opbouwt.
En dat brengt ons bij de vijfde factor: vertrouwen in het leiderschap. Geloven medewerkers dat de leiding weet wat ze doet, eerlijk is over onzekerheden en afspraken nakomt? Vertrouwen ontstaat niet doordat je zegt dat mensen vertrouwen moeten hebben, het groeit alleen door consistent gedrag over langere tijd.
Moeten: voelt het als noodzakelijk?
Moeten klinkt dwingender dan het model bedoelt. Het gaat om twee factoren: de objectieve noodzaak en de sociale druk eromheen.
De externe noodzaak, nieuwe wetgeving, financiële druk, personeelstekorten, versterkt de verandering alleen als medewerkers de relatie zien tussen die ontwikkeling en de gekozen aanpak. “Het moet van de overheid” verklaart zelden waarom juist deze aanpak is gekozen.
Minstens zo bepalend is de sociale norm: het gedrag van de directe omgeving. Neemt mijn leidinggevende dit serieus? Werken collega’s er al mee? Wordt oud gedrag nog getolereerd? Een positieve centrale campagne verliest het glansrijk van een team waarin cynisme de toon zet. Communicatie kan dat verschil niet repareren als leidinggevenden zelf ander gedrag vertonen dan ze van hun mensen vragen.
Kunnen: is het ook daadwerkelijk uitvoerbaar?
Kunnen is de categorie die het vaakst wordt onderschat, met zeven factoren.
Kennis en ervaring: weten mensen wat er van hen wordt verwacht en beschikken ze over de vaardigheden om het te laten zien? Een eenmalige training is zelden genoeg, mensen hebben ook gelegenheid nodig om te oefenen en fouten te maken.
Beschikbaarheid van informatie: ontbrekende of tegenstrijdige informatie dwingt medewerkers zelf het verhaal te reconstrueren. Meer informatie is trouwens niet automatisch beter, het gaat om bruikbaar, tijdig en betrouwbaar.
Aansturing van de verandering: weten mensen wie besluit, wie verantwoordelijk is, waar ze knelpunten kunnen melden? Onduidelijke aansturing levert dubbele opdrachten en vertraging op, en elke teruggedraaide beslissing kost geloofwaardigheid.
Verandervermogen van de organisatie: iedereen kan tegelijk te maken hebben met een reorganisatie, een nieuw systeem en personeelstekort. Verandermoeheid is dan niet per se een houding, het is vaak gewoon een overvolle agenda die niemand heeft afgestemd.
Beheersbaarheid: is het proces overzichtelijk, zijn de stappen en de voortgang te volgen? Een verandering die voortdurend van richting wisselt, ondermijnt het gevoel van controle sneller dan welke tegenslag ook.
Timing: een inhoudelijk verstandige verandering kan alsnog op het verkeerde moment komen, tijdens piekdrukte of bovenop een reorganisatie die nog niet is afgerond. Communicatie kan begrip voor een planning vergroten, maar een onhaalbare planning niet haalbaar maken.
Complexiteit, tot slot: hoe ingewikkelder de verandering aanvoelt, hoe kleiner het gevoel van controle. Wat voor het veranderteam een logische stap is, kan voor medewerkers een stapeling van nieuwe begrippen en systemen zijn.
Willen, moeten en kunnen tegelijk
De drie categorieën zijn geen fasen die na elkaar komen, ze spelen allemaal tegelijk. Iemand kan willen en moeten, maar niet kunnen: “Ik sta erachter, maar we hebben geen tijd om het te leren.” Een ander kan moeten en kunnen, maar niet willen: “Ik weet wat er van me wordt verwacht, ik zie alleen niet wat het beter maakt.” Weer iemand anders wil en kan, maar mist sociale steun: “Ik vind het een goed idee, mijn leidinggevende blijkbaar niet.”
Neem een zorgorganisatie die een nieuw digitaal cliëntdossier invoert. Bij willen vragen medewerkers zich af of het echt minder administratie oplevert. Bij moeten kijken ze naar hun teamleider: gebruikt die het systeem zelf? Bij kunnen gaat het simpelweg om tablets, oefentijd en ondersteuning tijdens de nachtdienst. Een campagne over de voordelen van digitalisering raakt alleen het eerste. Als het probleem in het derde zit, verandert die campagne niets, hoe goed geproduceerd ook.
De plek van DINAMO in je Verandercommunicatiecanvas
DINAMO is geen vervanging van je veranderaanpak, het is een diagnose-instrument. Daarom hoort het thuis in de analysefase van het Verandercommunicatiecanvas, specifiek bij het blok Spelers. Voordat je persona’s uitwerkt en een communicatiestrategie kiest, helpt DINAMO om per doelgroep scherp te krijgen waar de belangrijkste belemmering zit. Wil deze groep de verandering niet, ervaart ze te weinig moeten, of loopt het vast op kunnen? Een soort uitgebreide inventarisatie van ‘pains 7 gains’.
Die uitkomst bepaalt vervolgens wat je bij Verandervisie en Interventies kiest. Bij onvoldoende willen zoek je dialoog, betekenisgeving en ruimte voor emotie. Bij onvoldoende moeten werk je aan zichtbaar leiderschap en sociale norm, en dat is meer een kwestie van gedrag dan van een goede tekst. Bij onvoldoende kunnen ligt de oplossing vaak grotendeels buiten communicatie, bij training, tijd, middelen en een realistische planning.
Zonder die diagnose vooraf loop je het risico dat je canvas een prachtig concept oplevert voor een probleem dat helemaal niet bestaat. Eerst onderzoeken dus, dan pas communiceren.
Huib Koeleman
Literatuur: Metselaar, E., Cozijnsen, A., & Van Delft, P. (2016). Van weerstand naar veranderbereidheid. Amsterdam: Business Contact.
[i] In mijn studie en ij mijn eerste boek gebruikte ik het model van Fishbein en Ajzen. Dat bleek op een gegeven moment verouderd. Leuk dat er nu een actuele versie van bestaat
