De X-curve en interne communicatie. Hoe begeleid je mensen als het eindpunt nog niet vaststaat?

Bij een recente opdracht was de organisatie scenario’s van toekomstig gedrag aan het ontwikkelen. Hoe creëren we als maatschappij de transitie naar milieubewust gedrag of hoe komen we samen tot een meer inclusieve samenleving? Ze gebruikten daarbij het X-model van bureau DRIFT. Super interessant. Het begon meteen bij mij te knarsen: zou dat model ook niet geschikt zijn voor organisatieverandering? En wat zou de rol van interne communicatie dan zijn? Een blog over een zoektocht.

De X-curve beschrijft hoe fundamentele transities verlopen. Oude systemen worden geleidelijk afgebouwd, terwijl parallel nieuwe werkwijzen ontstaan door experimenteren, leren en opschalen. De belangrijkste communicatieve opgave ligt in de tussenfase: wanneer het oude niet meer voldoet en het nieuwe nog niet is uitgekristalliseerd. Verandercommunicatie helpt dan niet door alle antwoorden te geven, maar door richting, betekenis en houvast te bieden.

Van A naar Z

Veel verandermodellen gaan uit van een duidelijk eindbeeld. Er is een nieuwe organisatiestructuur, een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze. Vervolgens beschrijven ze hoe je medewerkers meeneemt naar die nieuwe situatie.

Maar wat als de eindbestemming nog niet precies bekend is? Er zijn ook veranderingen die zich niet laten plannen als een klassiek project. Het zijn transities. Juist dan kan de X-curve een interessant alternatief zijn. Het model helpt te begrijpen hoe fundamentele veranderingen verlopen.

1. De X-curve in het kort: parallel een neergaande en opgaande lijn

De X-curve beschrijft niet welke stappen een projectteam moet zetten of hoe je de implementatie organiseert. Het laat zien hoe een systeem zich ontwikkelt. Het uitgangspunt is eenvoudig: een nieuw systeem ontstaat niet pas nadat het oude verdwenen is. Beide processen vinden tegelijkertijd plaats. Aan de ene kant wordt het bestaande systeem langzaam afgebouwd. Aan de andere kant ontstaan nieuwe initiatieven die uiteindelijk uitgroeien tot de nieuwe werkelijkheid.

De neergaande lijn: het oude systeem verliest zijn kracht

Op een gegeven moment lukt niet meer bestaande systemen te verbeteren binnen de bestaande grenzen. De beperkingen worden zichtbaar. Het systeem raakt gedestabiliseerd. Daarna volgt een periode van chaos. Oude zekerheden verdwijnen terwijl nieuwe oplossingen nog onvoldoende zijn ontwikkeld. Pas daarna worden oude werkwijzen daadwerkelijk afgebouwd en uiteindelijk uitgefaseerd.

De opgaande lijn: het nieuwe ontstaat

Al vanaf het begin van het transitieproces beginnen pioniers te experimenteren. Sommige experimenten blijken succesvol en krijgen navolging. Daardoor versnelt de ontwikkeling. Nieuwe werkwijzen worden steeds zichtbaarder en groeien uit tot een geloofwaardig alternatief. Uiteindelijk worden deze nieuwe werkwijzen onderdeel van beleid, processen, structuren en cultuur. Wat ooit een experiment was, wordt de nieuwe standaard.

Waarvoor is de X-curve geschikt?

De X-curve is vooral geschikt voor transformaties waarbij niet alleen processen veranderen, maar het onderliggende denken en handelen. Voorbeelden waar ik aan denk die nu bij organisaties spelen zijn:

• de overgang naar passende zorg;
• de invoering van AI als onderdeel van het dagelijkse werk;
• een cultuurverandering naar meer eigenaarschap;
• duurzaamheid als leidend principe in de organisatie.

Dit zijn veranderingen waarbij vooraf niet precies bekend is hoe de uiteindelijke organisatie eruit zal zien. Voor een reorganisatie, een verhuizing of de implementatie van een nieuw systeem is de X-curve minder geschikt. Daar is het eindbeeld meestal duidelijk en bieden modellen als Kotter of ADKAR meer houvast. De X-curve is vooral een strategisch denkkader. Het helpt bestuurders en programmamanagers begrijpen wat er gebeurt tijdens langdurige transities.

De grootste communicatieve opgave ligt niet aan het begin of het einde van de transitie, maar in de periode waarin het oude niet meer werkt en het nieuwe nog niet vaststaat.

2. Wat betekent een transitie voor medewerkers?

De X-curve beschrijft vooral de ontwikkeling van het systeem. Maar systemen veranderen niet vanzelf. Mensen moeten het nieuwe gedrag uiteindelijk vormgeven. Dat roept de vraag op: hoe neem je medewerkers mee als je nog niet precies weet waar je uitkomt? En dat blijkt heel verschillend uit te kunnen pakken.

Voor bestuurders en kenniswerkers

Voor beleidsmedewerkers, adviseurs, onderzoekers, projectleiders en managers sluit een transitie vaak aan bij hun manier van werken. Hun werk bestaat voor een belangrijk deel uit: analyseren, samenwerken, leren en oplossingen ontwikkelen.
Voor deze groep kan het zelfs aantrekkelijk zijn dat de uitkomst nog niet vaststaat. Zij krijgen ruimte om mee te bouwen aan iets nieuws. Tegelijkertijd vraagt dit ook iets van hen. Ze moeten leren omgaan met onzekerheid en accepteren dat experimenten soms mislukken. Niet alles kan vooraf worden gepland.

Voor operationele medewerkers

Voor operationele medewerkers kan dat anders liggen. Een verpleegkundige, productiemedewerker, monteur, chauffeur of baliemedewerker wil weten:
Wat betekent dit voor mijn werk?
Wat verwacht mijn leidinggevende morgen van mij?
Welke werkwijze geldt nu?
Kan ik mijn werk goed blijven doen?
 
Voor hen kan een langdurige transitiefase juist te vaag en hoog over en verwarrend zijn. Zij hebben behoefte aan: duidelijke afspraken en voorspelbaarheid. Dat betekent niet dat operationele medewerkers niet kunnen bijdragen aan een transitie. Integendeel. Hun praktijkervaring is vaak essentieel om nieuwe werkwijzen te verbeteren. Maar hun bijdrage ontstaat meestal niet doordat zij voortdurend meedenken over de koers. Zij dragen vooral bij door nieuwe werkwijzen uit te proberen, feedback te geven en verbeteringen aan te dragen vanuit hun dagelijkse praktijk.

Twee werkelijkheden

Op bestuursniveau is een transitie een interessante zoektocht. Voor de werkvloer moet het dagelijkse werk zoveel mogelijk doorgaan. De transitie mag misschien onzeker zijn. Het werk van morgen hoeft dat niet te zijn. Juist daar ontstaat vaak spanning. Bestuurders en management spreken over experimenteren en leren en komen met vergezichten. Medewerkers willen weten hoe zij hun volgende dienst moeten draaien

3. De rol van verandercommunicatie

De X-curve zegt weinig over hoe je medewerkers begeleidt. Daar ligt juist de meerwaarde van verandercommunicatie. Bij klassieke blauwe veranderprojecten draait communicatie vaak om uitleg geven. Er is een besluit genomen. Vervolgens wordt uitgelegd wat gaat veranderen.
 
Bij een transitie werkt dat anders. Communicatie kan niet doen alsof alle antwoorden al bekend zijn. Dat zou ongeloofwaardig zijn. De uitdaging is daarom niet om onzekerheid weg te nemen, maar om mensen voldoende houvast te bieden.

Liminaliteit

Deze gedachte sluit mooi aan bij de theorie van antropoloog Jitske Kramer [i]over liminaliteit: de overgangsperiode waarin het oude niet meer werkt en het nieuwe nog geen vaste vorm heeft. In zo’n fase zoeken mensen niet alleen naar informatie, maar vooral naar betekenis. Welke waarden blijven overeind? Waar gaan we samen naartoe? En wie zijn wij straks als organisatie? Volgens Kramer verschuift de rol van communicatie daarom van uitleggen en overtuigen naar het begeleiden van die overgang. Dat betekent ruimte bieden voor dialoog, verschillende perspectieven zichtbaar maken, nieuwe gezamenlijke verhalen laten ontstaan en bewust aandacht besteden aan rituelen, zoals afscheid nemen van het oude of het markeren van een eerste succes. Juist zulke momenten helpen mensen om de transitie niet alleen te begrijpen, maar ook samen te beleven.

Drie communicatieniveaus

1. Richting geven
Mensen hoeven niet alle antwoorden te kennen. Ze moeten wel begrijpen waarom de organisatie deze beweging maakt. Een duidelijk toekomstbeeld biedt houvast, ook wanneer de route nog niet volledig vastligt.

2. Betekenis geven
Tijdens een transitie ontstaan voortdurend nieuwe ervaringen. Communicatie helpt medewerkers die ervaringen te begrijpen.
Waarom experimenteren we?
Wat leren we?
Waarom stoppen we met oude werkwijzen?
Welke successen zien we?
Verhalen van collega’s zijn daarbij vaak overtuigender dan beleidsdocumenten.

3. Vertalen naar het dagelijkse werk
Hier maken organisaties vaak de fout alleen te communiceren over de strategische transitie. Ze vergeten dan de praktische vertaling. Juist teamleiders spelen hier een cruciale rol. Zij helpen medewerkers antwoord te geven op vragen als:
Wat betekent dit voor ons team?
Wat verandert er deze maand?
Waar mogen we zelf mee experimenteren?
Welke afspraken blijven voorlopig gewoon gelden?
 
Voor operationele medewerkers ontstaat vertrouwen niet doordat alles duidelijk is, maar doordat duidelijk is wat het vandaag voor hen betekent en wat van hen wordt verwacht.

Niet iedere medewerker zit op dezelfde plek in de X-curve

Hier zit een deel van mijn zoektocht. Als je het X-model volgt lijkt het of je gelijkertijd afbouw en opbouw communiceert. Dat leek me lastig. Ik ben benieuwd wat jullie ervan vinden. De X-curve beschrijft hoe een organisatie als systeem verandert. Dat betekent volgens mij niet dat iedere medewerker dezelfde transitie doormaakt. Sterker nog: verschillende groepen bevinden zich vaak tegelijkertijd op verschillende plekken in de X-curve.

• Een innovatieteam is vooral bezig met experimenteren en nieuwe werkwijzen ontwikkelen.
• Medewerkers in de uitvoering moeten juist vertrouwde routines loslaten of afscheid nemen van bestaande processen.
• Teamleiders en managers bevinden zich vaak in beide werelden tegelijk: zij moeten het oude helpen afbouwen én het nieuwe helpen opbouwen.

Voor verandercommunicatie betekent dit dat één boodschap voor de hele organisatie zelden volstaat. De kernboodschap ‘waarom we veranderen’ kan voor iedereen hetzelfde zijn, maar de communicatie moet aansluiten bij de positie van de doelgroep in de transitie. Sommige medewerkers hebben vooral behoefte aan duidelijkheid over wat stopt, anderen aan inspiratie om nieuwe mogelijkheden te verkennen. Juist die doelgroepgerichte benadering maakt de X-curve praktisch toepasbaar voor verandercommunicatie.

Tot slot

De X-curve is een interessant model om toe te passen. Het laat zien hoe je omgaat met  fundamentele veranderingen die niet netjes van oud naar nieuw verlopen. Afbouwen en opbouwen vinden tegelijkertijd plaats. Een periode van onzekerheid is daarbij geen teken dat de verandering mislukt, maar een normaal onderdeel van de transitie. Juist daarom is de X-curve een waardevolle aanvulling op klassieke verandermodellen.

Voor leiders én communicatieprofessionals ligt er wel een belangrijke opdracht.

Je kunt niet doen alsof alle antwoorden al bekend zijn. Maar je mag ook niet verwachten dat medewerkers langdurig kunnen functioneren zonder houvast. Succesvolle verandercommunicatie bij transities zoekt daarom steeds de balans tussen twee ogenschijnlijk tegengestelde behoeften: ruimte om te ontdekken én duidelijkheid over wat vandaag belangrijk is.

De X-curve beschrijft de transitie van de organisatie. Verandercommunicatie begeleidt de transitie van mensen. Dat zijn twee verschillende, maar nauw met elkaar verbonden processen.

Huib Koeleman

[i] Kramer, J. (2021). Werk heeft het gebouw verlaten. Amsterdam: Boom.
Zie ook: Kramer, J. over liminaliteit, gebaseerd op het werk van Arnold van Gennep en Victor Turner.