Persona’s op de fabrieksvloer: kijk verder dan functie of nationaliteit

Stel: je werkt in een fabriek waar grote apparaten worden gebouwd. Er werken mensen met zestig verschillende nationaliteiten. Sommigen werken er al twintig jaar, anderen zijn vorige maand via een uitzendbureau begonnen. De een spreekt vloeiend Nederlands, de ander vooral Engels en weer Pools. Sommige medewerkers gebruiken zonder problemen apps en QR-codes. Andere krijgen hun informatie vooral via de voorman of een ervaren collega. Hoe zorg je ervoor dat al deze medewerkers de informatie krijgen die ze nodig hebben?

Een gebruikelijke doelgroepindeling in productiemedewerkers, kantoormedewerkers en leidinggevenden helpt je dan niet ver genoeg. Binnen de groep productiemedewerkers zijn de verschillen in taalvaardigheid, ervaring, digitale toegang en informatiegedrag enorm. Met de constatering dat je 2.000 productiemedewerkers moet bereiken, weet je communicatief nog vrijwel niets. Toch krijgt de hele groep dezelfde medewerkersapp, nieuwsbrief of vertaalde tekst. Als het bereik tegenvalt, heet de fabrieksvloer al snel ‘moeilijk bereikbaar’. Is dat zo? Misschien hebben we de communicatie gewoon zo georganiseerd dat een deel van de medewerkers moeilijk te bereiken ís.

Persona’s kunnen helpen om daar anders naar te kijken. De kunst is om ze te baseren op kenmerken die werkelijk verschil maken voor de manier waarop mensen informatie ontvangen, begrijpen en gebruiken.

In een eerder blog pleitte ik voor functieprofielen boven uitgebreide persona’s, maar op een fabrieksvloer met grote verschillen in taalvaardigheid, digitale toegang en communicatieve zelfredzaamheid zegt iemands functie simpelweg te weinig over hoe informatie aankomt en wordt begrepen.

Zestig nationaliteiten betekent geen zestig persona’s

In een fabriek met zestig nationaliteiten ligt het voor de hand om medewerkers naar herkomst in te delen. Je hebt Poolse, Roemeense, Portugese en Oekraïense medewerkers, dus lijkt het logisch om daar in de communicatie rekening mee te houden. Alleen zegt nationaliteit op zichzelf weinig over hoe iemand communiceert.

Een Poolse medewerker kan al vijftien jaar in Nederland wonen, uitstekend Nederlands spreken, precies weten hoe de organisatie werkt en een centrale positie hebben in het informele netwerk. Een andere Poolse medewerker kan drie weken geleden zijn begonnen, nauwelijks Nederlands of Engels spreken en voor uitleg sterk leunen op een collega. Andersom kunnen een Roemeense, Portugese en Oekraïense medewerker communicatief veel gemeen hebben. Ze zijn bijvoorbeeld kort in dienst, spreken redelijk Engels, zijn digitaal vaardig, alleen beheersen ze het Nederlands nog nauwelijks.

Voor persona’s zoek je daarom naar kenmerken die communicatiegedrag verklaren. Nationaliteit kan daarbij een rol spelen, bijvoorbeeld omdat mensen dezelfde taal spreken of binnen dezelfde netwerken actief zijn. Als segmentatiecriterium is het meestal te grof. Bovendien ligt stereotypering op de loer: voor je het weet heb je een persona van ‘de Poolse productiemedewerker’ gemaakt die in werkelijkheid nauwelijks bestaat.

Taalvaardigheid vraagt om meer precisie

Taal hoort vanzelfsprekend thuis in zo’n analyse. De vraag ‘Welke taal spreekt iemand?’ levert te weinig informatie op. Iemand kan voldoende Nederlands spreken om tijdens de lunch met collega’s te praten, maar moeite hebben met een schriftelijke veiligheidsinstructie. Een medewerker kan zich uitstekend redden in het Engels, maar technische termen kunnen problemen opleveren. En iemand die een korte werkinstructie kan lezen, kan bij een lang bericht van de directie over een reorganisatie afhaken.

Het helpt daarom om verschillende vormen van taalvaardigheid apart te bekijken:

• In welke taal kan iemand een gesprek voeren?
• In welke taal kan iemand een werkinstructie lezen?
• Hoe goed begrijpt iemand technische begrippen?
• Kan iemand een langer en abstracter verhaal over de organisatie volgen?

En daar hoort voor mij nog een vraag bij: durft iemand aan te geven dat hij of zij iets niet begrijpt? Op een werkvloer waar tempo, vakmanschap en veiligheid belangrijk zijn, is dat lang niet vanzelfsprekend.

Ook Engels verdient wat meer kritisch denken. In internationale organisaties wordt Engels gemakkelijk de praktische oplossing: Nederlands voor wie dat kan, Engels voor de rest. Daarmee kun je een andere groep buitensluiten. Dat iemand een eenvoudig gesprek in het Engels kan voeren, betekent nog niet dat diegene een technische instructie of uitleg over een arbeidsvoorwaarde goed begrijpt. Bij veiligheidskritische communicatie is dat meer dan een communicatieprobleem. Dan kan onbegrip directe gevolgen hebben. De vraag is dus niet of er een Engelse vertaling beschikbaar is. Je wilt weten of medewerkers de instructie goed genoeg begrijpen om er veilig naar te handelen.

Werkinformatie stelt andere eisen dan beleidsinformatie

Op de fabrieksvloer vind ik het onderscheid tussen werkinformatie en beleidsinformatie belangrijk. Werkinformatie is alles wat medewerkers nodig hebben om hun dagelijkse werk goed en veilig te doen: planning, kwaliteitseisen, veiligheidsvoorschriften, wijzigingen in procedures, storingen, overdrachten en instructies. Deze informatie moet op het juiste moment beschikbaar zijn, begrijpelijk zijn en direct bruikbaar zijn in het werk. Beleidsinformatie gaat bijvoorbeeld over de koers van de organisatie, HR-beleid, resultaten, investeringen, organisatieontwikkelingen en veranderingen. Daarvoor gelden andere eisen aan timing, vorm en kanaal.

Een gewijzigde veiligheidsprocedure moet de medewerker bereiken op het moment dat die ermee moet werken. Een verhaal over de nieuwe strategie hoeft niet tijdens het monteren van een machine binnen te komen. Daarvoor kun je een moment kiezen waarop er ruimte is om te luisteren, vragen te stellen en met collega’s te bespreken wat die strategie voor het eigen werk betekent. Toch stoppen organisaties beide soorten informatie nogal eens in dezelfde kanalen. Alles moet in de app, alles staat op intranet of alles loopt via de lijn. Daarmee wordt de keuze voor een kanaal leidend, terwijl de aard van de informatie het vertrekpunt zou moeten zijn.

Daarnaast vindt op een fabrieksvloer voortdurend communicatie plaats die gaat over samenwerken. Medewerkers vragen iets, leggen iets uit, waarschuwen een collega, dragen werk over of lossen samen een probleem op. Dat dagelijkse verkeer is minstens zo relevant als de formele communicatie vanuit de organisatie.

Een persona voor de fabrieksvloer moet daarom inzicht geven in hoe iemand informatie tijdens het werk ontvangt, begrijpt, bespreekt en gebruikt. De vraag of iemand het personeelsblad leest, wordt dan opeens een stuk minder interessant.

Welke verschillen doen er toe?

Begin met het volgende onderscheid:

• Taalvaardigheid
• Digitale vaardigheid
• Duur dienstverband
• Geletterdheid of voorkeur voor beeld
• Plaats in informele netwerk

Als je op deze manier kijkt, kom je uit bij een aantal kenmerken die veel zeggen over de communicatiesituatie van medewerkers. Denk aan taalvaardigheid, waarbij je mondelinge en schriftelijke vaardigheden apart bekijkt. Ook digitale vaardigheid speelt mee, samen met de praktische vraag of iemand tijdens het werk überhaupt toegang heeft tot digitale kanalen. Dat laatste wordt nogal eens vergeten. Een organisatie kan trots melden dat 95 procent van de medewerkers een smartphone heeft. Daarmee weet je nog niet of mensen tijdens hun dienst hun telefoon mogen gebruiken, tijd hebben om een app te bekijken of hun privételefoon voor werk willen inzetten.

Verder zijn de duur van het dienstverband en de kennis van de organisatie relevant. Een medewerker die tien jaar in de fabriek werkt, kent meestal de weg, de afkortingen, de gewoontes en de mensen. Een nieuwkomer moet dat netwerk nog opbouwen. Ook de arbeidsrelatie kan verschil maken. Vaste medewerkers, flexwerkers, uitzendkrachten en externen hebben lang niet altijd toegang tot dezelfde informatie en kanalen.

Geletterdheid en de voorkeur voor tekst, beeld, uitleg of voordoen spelen eveneens mee. En ik zou nadrukkelijk kijken naar de afhankelijkheid van leidinggevenden en collega’s. Wie kan informatie zelfstandig vinden en interpreteren? Wie vraagt eerst aan een collega wat er wordt bedoeld?

Daarmee kom je vanzelf uit bij de positie van medewerkers in informele netwerken. Sommige mensen vormen daarin belangrijke knooppunten. Zij kennen veel collega’s, weten wat er speelt en worden vaak om uitleg gevraagd. Voor de interne communicatie zijn dat interessante mensen om te kennen.

Zeven persona’s die je op een fabrieksvloer kunt tegenkomen

Op basis van zulke kenmerken kun je verschillende patronen gaan herkennen. Ik zou die in eerste instantie als hypothesen behandelen. Je onderzoekt vervolgens op de werkvloer of ze werkelijk bestaan en of ze voldoende van elkaar verschillen.

Afbeelding 1: Zeven hypothetische personas voor een fabrieksvloer

• Zo kan er een ervaren vakman zijn die het werk en de organisatie door en door kent. Hij weet waar hij informatie kan vinden, kent veel mensen en wordt regelmatig door collega’s geraadpleegd.
• Daarnaast kun je een internationale professional tegenkomen die beperkt Nederlands spreekt en goed uit de voeten kan met Engels. Zij is digitaal vaardig en kan veel informatie zelfstandig vinden en verwerken, zolang die toegankelijk wordt aangeboden.
• Een derde type is de meertalige verbinder. Zij spreekt verschillende talen en helpt collega’s regelmatig met uitleg en duiding. Formeel heeft ze misschien geen enkele communicatierol. In de dagelijkse praktijk is ze wel een belangrijk knooppunt in het informatienetwerk.
• De afhankelijke nieuwkomer bevindt zich in een heel andere positie. Hij is kort in dienst, spreekt weinig Nederlands of Engels en kent de organisatie nog nauwelijks. Voor informatie en uitleg leunt hij sterk op zijn voorman, buddy en directe collega’s.
• Dan is er de praktische doener. Zij kan zich mondeling redelijk redden, heeft moeite met lange teksten en leert vooral door te kijken en te doen. Een demonstratie of visuele instructie werkt voor haar vaak beter dan twee pagina’s tekst.
• Ook de flexwerker verdient aandacht. Hij kan al maanden in de fabriek werken en toch deels buiten de formele communicatie vallen. Misschien heeft hij geen toegang tot bepaalde systemen, ontvangt hij geen organisatiebrede berichten of loopt een deel van de informatie via het uitzendbureau.
• Ten slotte is er de meewerkend voorman. Die heeft communicatief een bijzondere positie. Zij ontvangt informatie vanuit de organisatie en maakt die bruikbaar voor een ploeg waarin taalvaardigheid, ervaring en arbeidsrelaties sterk uiteenlopen. Ze geeft uitleg, beantwoordt vragen, merkt waar misverstanden ontstaan en koppelt signalen terug.

Juist die laatste persona legt vaak een zwakke plek in de interne communicatie bloot. Organisaties verwachten veel van de voorman: informeren, uitleggen, vertalen, luisteren, signaleren en feedback ophalen. Tegelijk krijgt diezelfde voorman soms een PowerPoint, een mailtje en het verzoek om het ‘even mee te nemen in de ploegstart’. Als de lijn zo belangrijk is voor de communicatie, moet je die rol ook serieus organiseren.

Deze zeven typen zijn geen standaardset die je zo op iedere fabriek kunt plakken. Ze helpen vooral om te ontdekken welke verschillen je in je eigen organisatie moet onderzoeken.

Kijk hoe informatie werkelijk door de fabriek loopt

Bij het maken van persona’s zou ik daarom ook kijken naar de route die informatie aflegt. Een organogram vertelt daar maar een deel van het verhaal over.

Een bericht begint bijvoorbeeld bij het management en komt via de productiemanager en de voorman bij een medewerker terecht. Die medewerker vraagt vervolgens aan een ervaren collega wat er precies wordt bedoeld. De collega legt het uit aan twee anderen. Iemand vertaalt de belangrijkste punten en zet die in een WhatsApp-groep waarin ook medewerkers van de volgende ploeg zitten.

Op dat moment heb je veel meer aan kennis over het communicatienetwerk dan aan een lijst met formele kanalen. Wie vraagt aan wie om uitleg? Welke collega wordt vertrouwd? Wie vertaalt regelmatig? Naar wie gaan medewerkers als een instructie onduidelijk is? Wie weet meestal wat er speelt? En welke medewerkers hebben juist weinig aansluiting op zulke informele netwerken?

De meertalige verbinder kan voor het begrijpen van informatie een grotere rol spelen dan het officiële communicatiekanaal. Dat is nuttige informatie, en tegelijk een waarschuwing. Wanneer belangrijke informatie pas begrijpelijk wordt doordat behulpzame collega’s die vertalen en uitleggen, functioneert het informele netwerk als reparatiemechanisme voor tekortschietende formele communicatie. Daar moet je dus mee oppassen. Je wilt weten dat die informele netwerken bestaan en er gebruik van maken waar dat verstandig is. Je wilt er niet van afhankelijk worden.

Van persona naar kanaalstrategie

Persona’s worden pas echt bruikbaar wanneer je ze toepast op je communicatie. Een logische volgende stap is daarom om de belangrijkste communicatiestromen langs de persona’s te leggen.

Dan zie je bijvoorbeeld dat de internationale professional zich prima redt met een Engelstalige app. De praktische doener heeft meer aan een korte mondelinge uitleg, een afbeelding en iemand die de nieuwe handeling voordoet. De nieuwkomer leunt sterk op de voorman en zijn buddy. De ervaren medewerker combineert formele informatie met zijn eigen netwerk. De flexwerker kan digitaal zeer vaardig zijn en toch informatie missen omdat hij geen toegang heeft tot het intranet.

Zo ontstaat een gelaagde kanaalstrategie. Op de werkplek spelen de ploegstart, de voorman, collega’s, visuele instructies en demonstraties een grote rol. Mobiele kanalen zijn geschikt voor korte berichten, notificaties en QR-codes. Het intranet kan dienen voor formele informatie en naslag. Werkoverleg, gesprekken en bijeenkomsten gebruik je voor onderwerpen die uitleg en gesprek vragen.

Afbeelding 2: Een mogelijke kanaalstrategie voor de fabrieksvloer

Ik hanteer daarbij graag een eenvoudige vuistregel: Werkinformatie breng je naar de medewerker. Beleidsinformatie maak je gemakkelijk vindbaar én bespreekbaar. Vooral bij beleidsinformatie is dat gesprek van belang. Een bericht op intranet kan keurig gepubliceerd zijn en toch nauwelijks betekenis krijgen op de werkvloer. Vijf minuten tijdens een ploegstart kan soms meer opleveren, zeker wanneer de voorman de informatie kan verbinden aan het dagelijkse werk en medewerkers vragen kunnen stellen.

Bereikt is nog niet begrepen

Bij interne communicatie meten we graag bereik. We kijken hoeveel medewerkers een bericht hebben geopend, hoeveel mensen een pagina bezochten en hoeveel medewerkers de app gebruiken. Dat zijn nuttige cijfers, zolang je ze niet verwart met communicatie-effect. Een medewerker kan een nieuwe veiligheidsinstructie hebben geopend en de inhoud verkeerd interpreteren. Een flexwerker kan buiten de bereikcijfers vallen omdat hij helemaal geen account heeft. En een medewerker kan tijdens de ploegstart aanwezig zijn geweest zonder voldoende te begrijpen wat er van hem wordt verwacht.

Een openingspercentage zegt dus vooral dat er iets is geopend. Bij belangrijke werkinformatie, zoals veiligheidsinstructies ligt de lat hoger. Heeft de medewerker de informatie ontvangen? Begrijpt de medewerker wat ermee wordt bedoeld? Kan diegene ernaar handelen? En kan de medewerker er met collega’s over communiceren?

Die laatste vraag hoort erbij omdat werk in een fabriek vrijwel altijd afhankelijk is van samenwerking. Mensen dragen werk over, signaleren afwijkingen, lossen problemen op en waarschuwen elkaar. Communicatieve zelfredzaamheid gaat daarmee ook over het vermogen om mee te doen aan die dagelijkse informatie-uitwisseling.

Persona’s als stresstest voor je communicatie

Een goede set persona’s kun je uiteindelijk gebruiken als stresstest voor de interne communicatie. Pak bijvoorbeeld een nieuwe veiligheidsinstructie, een verandering in het productieproces, een HR-regeling of een bericht over een reorganisatie. Kijk vervolgens per persona hoe de informatie aankomt. Bereiken we deze persoon? Is de gebruikte taal begrijpelijk? Past de vorm? Via welke mensen komt de informatie binnen? Kan de medewerker ergens terecht met vragen? En weten we uiteindelijk of de boodschap goed is begrepen?

Zo’n exercitie maakt snel zichtbaar waar zwakke plekken zitten. Misschien werkt de medewerkersapp uitstekend voor vaste medewerkers, terwijl uitzendkrachten geen account hebben. Misschien blijkt de Engelse vertaling voor een deel van de medewerkers nog steeds te ingewikkeld. Of de voorman blijkt de spil van vrijwel alle communicatie te zijn, terwijl daar in zijn takenpakket nauwelijks tijd voor is ingeruimd.

En dan zou ik voorzichtig zijn met het etiket ‘moeilijk bereikbare medewerkers’. Dat legt het probleem wel erg gemakkelijk bij de ontvanger. Een medewerker die geen intranetaccount heeft, tijdens het werk geen telefoon mag gebruiken en een directiemail in een taal ontvangt die hij beperkt beheerst, is niet moeilijk bereikbaar. Je hebt hem gewoon een slechte route naar de informatie gegeven.

Persona’s op de fabrieksvloer helpen om zichtbaar te maken hoe verschillend de communicatiesituatie van medewerkers kan zijn (en dat je communicatiesysteem vooral is ingericht vanuit het perspectief van kantoor). Als je bij een paar persona’s niet goed kunt uitleggen hoe belangrijke informatie hen bereikt, hoe zij die begrijpen en waar zij met vragen terechtkunnen, heb je meteen een goede reden om de fabriek in te gaan. Daar ontdek je meestal meer over je interne communicatie dan achter je bureau.

Huib Koeleman