Ubuntu: veranderen doe je als gemeenschap
Veel bekende verandermodellen kijken uiteindelijk naar het individu. Bij ADKAR moet de medewerker de verandering begrijpen, willen, kunnen en volhouden. Bij de veranderfasen van Kübler-Ross gaat het om de persoonlijke reactie op verlies en verandering. En ook in veel communicatieplannen klinkt die individuele benadering door: hoe zorgen we ervoor dat medewerkers de verandering begrijpen en accepteren?
Ubuntu vertrekt vanuit een ander mensbeeld. Een mens bestaat bij de gratie van zijn relaties met anderen. Verandering is vanuit dat perspectief iets wat zich afspeelt in een gemeenschap van mensen die van elkaar afhankelijk zijn. Dat maakt Ubuntu interessant voor verandercommunicatie. Want wat gebeurt er als je niet begint bij de vraag hoe je individuele medewerkers meekrijgt, maar bij de vraag wat een verandering doet met de gemeenschap?
Ubuntu: ik ben omdat wij zijn
Ubuntu is geen verandermodel in de gebruikelijke betekenis van het woord. Er zijn geen vijf stappen die je achtereenvolgens moet doorlopen en er is geen handige matrix met vier kwadranten. Het is een filosofische traditie uit Sub-Sahara Afrika, vooral verbonden met zuidelijk Afrika. Een bekende formulering is het Nguni-gezegde umuntu ngumuntu ngabantu. Dat wordt vaak vrij vertaald als: ‘een mens is een mens door andere mensen’ of korter: ‘ik ben omdat wij zijn’. Daar zit een ander mensbeeld achter dan we in veel westerse managementliteratuur tegenkomen. Wie je bent, ontstaat mede in je relaties met anderen. Wederkerigheid, menselijke waardigheid, solidariteit, verbondenheid en verantwoordelijkheid voor de gemeenschap horen daarbij.
Ubuntu kreeg buiten Afrika onder andere bekendheid door Nelson Mandela en Desmond Tutu. In de managementliteratuur waren Lovemore Mbigi en Jenny Maree belangrijk. Zij publiceerden in 1995 Ubuntu: The Spirit of African Transformation Management, waarin zij Ubuntu verbonden met leiderschap en organisatieverandering.
Van filosofie naar veranderbenadering
Ubuntu kun je dus beter een veranderfilosofie noemen dan een verandermodel. Toch is er inmiddels een expliciete vertaling naar change management. Mzamo Mangaliso, Nomazengele Mangaliso, Leah Ndanga en Howard Jean-Denis publiceerden in 2022 een interessante studie naar het toepassen van Ubuntu op organisatieverandering. Hun vertrekpunt is behoorlijk fundamenteel: veel bekende management- en verandermodellen zijn ontwikkeld vanuit een Anglo-Amerikaans wereldbeeld. Vervolgens passen we die modellen ook toe in culturen waarin heel andere opvattingen bestaan over het individu, de gemeenschap, leiderschap en besluitvorming.
De auteurs nemen het klassieke model van Kurt Lewin als uitgangspunt: unfreezing, changing en refreezing. Ze gooien Lewin dus niet overboord. Ze laten zien wat er gebeurt wanneer je de uitvoering van verandering baseert op waarden uit Ubuntu. Veranderen draait dan sterk om de kwaliteit van relaties, onderlinge afhankelijkheid, participatie en het gezamenlijk vormgeven van de verandering.
Van individu naar gezamenlijke verandering
Als je Ubuntu vertaalt naar organisatieverandering, zie ik vier niveaus. Ze vormen geen stappenplan dat je netjes van links naar rechts afwerkt. Het zijn eerder vier niveaus waarop je naar dezelfde verandering kunt kijken.
Afbeelding 1: Vier niveaus bij Ubuntu
1. Individu
Verandering heeft vanzelfsprekend gevolgen voor individuele medewerkers. Wat weet iemand van de verandering? Wat vindt diegene ervan? Wat betekent de verandering voor het eigen werk? Welke vaardigheden zijn nodig? Dat perspectief kennen we goed uit modellen als ADKAR. Ubuntu laat dit niveau ook staan, maar kijkt vervolgens verder.
2. Relaties
Mensen veranderen in relatie tot anderen. Collega’s helpen elkaar, beïnvloeden elkaars oordeel, wisselen ervaringen uit en ontwikkelen samen nieuwe routines. Een reorganisatie verandert daarom ook relaties: wie werkt straks met wie, welke informele netwerken verdwijnen, wie vertrouwt wie en waar ontstaan nieuwe afhankelijkheden? Voor verandercommunicatie betekent dit dat je naast kennis, houding en gedrag ook naar relaties kijkt.
3. Gemeenschap
Wanneer die relaties samen een sociaal verband vormen, komt de gemeenschap in beeld. Teams, afdelingen en informele groepen ontwikkelen hun eigen verhalen, gewoonten en opvattingen over wat goed werk is. Daar krijgt een verandering betekenis. Vanuit Ubuntu is het daarom belangrijk dat mensen samen kunnen bespreken wat de verandering voor hun gemeenschap betekent en invloed kunnen uitoefenen op de manier waarop zij ermee omgaan.
4. Gezamenlijke verandering
Uiteindelijk moet uit al die interacties een nieuwe manier van samenwerken ontstaan. Mensen ontwikkelen nieuwe relaties, maken nieuwe afspraken en ontdekken gaandeweg wat werkt. Veranderen wordt daarmee een gezamenlijke activiteit waarvoor mensen ook gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen.
Die beweging kun je samenvatten als: Wat betekent de verandering voor mij? → Wat gebeurt er tussen ons? → Wat betekent dit voor onze gemeenschap? → Hoe veranderen wij samen?
Wat betekent Ubuntu voor verandercommunicatie?
Deze vier niveaus hebben vrij concrete gevolgen voor de inrichting van verandercommunicatie. Je kijkt verder dan de informatie die medewerkers nodig hebben en de kanalen waarmee je hen bereikt. Je onderzoekt ook wat de verandering doet met relaties en gemeenschappen in de organisatie.
Breng sociale verbanden in beeld
Voor de communicatieadviseur betekent dat om te beginnen dat je bij je analyse sociale verbanden in beeld brengt. Welke teams en informele groepen zijn belangrijk? Wie beïnvloedt wie? Waar zitten sterke relaties en waar zijn verbindingen kwetsbaar? Welke bestaande netwerken worden door de verandering geraakt? Een organogram of traditionele stakeholderanalyse vertelt daar vaak maar een deel van het verhaal.
Geef aandacht aan horizontale communicatie
Ook in de communicatieaanpak krijgt communicatie tussen medewerkers meer aandacht. Teamgesprekken, collegiale uitwisseling, informele netwerken en plekken waar mensen gezamenlijk betekenis geven aan wat er gebeurt, worden belangrijker. Dat betekent niet dat alles een dialoogsessie moet worden. Soms willen mensen gewoon weten welk besluit er is genomen en wat morgen van hen wordt verwacht. Maar zodra een verandering raakt aan samenwerking en onderlinge afhankelijkheden, is communicatie vanuit de top alleen meestal te mager.
Participatie is wederkerig
Participatie vraagt vanuit Ubuntu eveneens om een zorgvuldige aanpak. In verandertrajecten wordt participatie nogal eens ingezet om draagvlak te creëren. Vanuit Ubuntu heeft betrokkenheid ook te maken met wederkerigheid en de positie van de gemeenschap. Vraag daarom vooraf waarop medewerkers werkelijk invloed hebben en maak dat expliciet. Als mensen mogen meepraten over de inrichting van hun nieuwe team, moet hun inbreng ergens zichtbaar terugkomen. Is een besluit al genomen, wees daar dan helder over.
Leidinggevenden maken gesprekken mogelijk
Voor leidinggevenden gaat hun communicatieve rol verder dan het doorgeven en toelichten van de veranderboodschap. Zij helpen een gemeenschap door een verandering heen. Dat vraagt dat ze gesprekken tussen medewerkers mogelijk maken, spanningen in relaties herkennen, verschillende stemmen ruimte geven en samen met hun team nieuwe werkwijzen ontwikkelen.
Stel relaties centraler
En ten slotte zou ik ook in monitoring een relationele dimensie toevoegen. We meten vaak bereik, begrip, houding en soms gedrag. Vanuit Ubuntu kun je ook onderzoeken wat er tussen mensen gebeurt. Weten collega’s elkaar te vinden? Ontstaat er vertrouwen in nieuwe teams? Wordt kennis gedeeld? Ontstaan nieuwe netwerken? Voelen mensen zich onderdeel van de nieuwe gemeenschap? Dat zijn lastiger indicatoren dan het percentage medewerkers dat een nieuwsbrief heeft geopend, maar ze zeggen soms meer over de voortgang van de verandering.
Voor mij komt de vertaling naar verandercommunicatie daarom neer op één toevoeging aan een vertrouwd rijtje:
kennis – houding – gedrag – relaties
Die vierde dimensie verandert vervolgens ook hoe je naar de andere drie kijkt.
Een andere kijk op weerstand
De relationele blik verandert bijvoorbeeld hoe je weerstand kunt duiden. We zoeken de verklaring gemakkelijk bij het individu. Iemand begrijpt de verandering onvoldoende, ziet de noodzaak niet, is bang iets kwijt te raken of beschikt nog niet over de juiste vaardigheden. Maar weerstand kan ook iets vertellen over relaties en gemeenschap.
Misschien valt door de verandering een team uit elkaar dat jarenlang goed functioneerde. Misschien verdwijnt een informele leider. Misschien vraagt de nieuwe organisatie om individueel resultaatgericht werken, terwijl mensen gewend zijn elkaar voortdurend te helpen. Of medewerkers hebben het gevoel dat een besluit dat hun gemeenschap diep raakt ergens anders is genomen, zonder dat hun ervaringen serieus zijn meegewogen. Dan levert de vraag ‘waarom wil deze medewerker niet mee?’ maar een deel van het antwoord op. Ik zou ook willen weten: wat raakt deze verandering tussen mensen?
Leiderschap wordt relationeler
Ubuntu heeft daarmee ook gevolgen voor leiderschapscommunicatie. De leider staat niet buiten de gemeenschap om de verandering aan anderen uit te leggen. De leidinggevende maakt er zelf deel van uit.
Dat vraagt aanwezigheid, luisteren, relaties onderhouden en ruimte bieden aan gezamenlijke betekenisgeving. Een leidinggevende die een zorgvuldig voorbereide veranderboodschap vertelt en vervolgens weer verdwijnt, heeft misschien informatie overgedragen, maar nog weinig gedaan aan de relaties waarin de verandering vorm moet krijgen.
Voor communicatieadviseurs betekent dat ook iets. We besteden veel tijd aan kernboodschappen, Q&A’s, praatplaten en cascades. Die kunnen allemaal nuttig zijn. Maar een volledig dichtgetimmerde cascade kan het gesprek juist in de weg zitten. Een leidinggevende moet soms met zijn team kunnen onderzoeken wat een verandering betekent zonder dat Communicatie iedere formulering vooraf heeft bedacht.
Pas op voor romantisering
Ubuntu klinkt aantrekkelijk. Gemeenschap, menselijke waardigheid, solidariteit, wederkerigheid: wie kan daar nu tegen zijn? Precies daarom moeten we een beetje oppassen. Ubuntu kent verschillende filosofische en culturele interpretaties. De vertaling naar management is bovendien onderwerp van discussie. Swartz en Davies wezen daar al in 1997 op in hun kritische bespreking van het werk van Mbigi en Maree. Zij zagen waarde in het perspectief, maar constateerden ook zwakke plekken in de theoretische onderbouwing van wat destijds als ‘African Management’ werd gepresenteerd.
Ook het sterke accent op gemeenschap is een aandachtspunt. Een gemeenschap kan behoorlijk dwingend zijn. Harmonie kan betekenen dat afwijkende stemmen minder ruimte krijgen. Wie veel nadruk legt op gezamenlijkheid, moet daarom juist kijken wie weinig macht heeft, wie buiten de dominante groep valt en wie zich niet vrij voelt om tegen te spreken. Ubuntu is dus geen recept voor harmonie. Het stelt een fundamentelere vraag: welk mensbeeld ligt eigenlijk onder onze veranderaanpak?
Voeg relaties toe aan kennis, houding en gedrag
Daar zit voor mij uiteindelijk de interessantste bijdrage van Ubuntu aan verandercommunicatie. We zijn gewend om bij communicatie naar kennis, houding en gedrag te kijken. Wat moeten mensen weten? Wat vinden ze van de verandering? En wat moeten ze uiteindelijk anders gaan doen?
Ubuntu voegt daar de vraag naar relaties aan toe. Want mensen kunnen de verandering begrijpen, positief beoordelen en zelfs over de juiste vaardigheden beschikken, terwijl de samenwerking toch vastloopt. Nieuwe structuren verstoren oude netwerken. Vertrouwde verbindingen verdwijnen. Nieuwe groepen hebben nog geen gezamenlijke routines. Mensen moeten opnieuw uitvinden wie ze kunnen vertrouwen en hoe ze van elkaar afhankelijk zijn. Zo kom je vanzelf van het individu bij relaties, van relaties bij de gemeenschap en uiteindelijk bij gezamenlijke verandering.
En daarmee bij een vraag die ik vanuit Ubuntu interessanter vind dan het bekende ‘hoe krijgen we ze mee?’: Hoe veranderen wij samen?
Huib Koeleman
Literatuur
Mbigi, L. & Maree, J. (1995). Ubuntu: The Spirit of African Transformation Management. Randburg: Knowledge Resources.
Swartz, E. & Davies, R. (1997). Ubuntu – the spirit of African transformation management – a review. Leadership & Organization Development Journal, 18(6), 290–294.
