Veranderen volgens Yin en Yang: meebewegen versus beweging creëren

Veel bekende verandermodellen beginnen met een min of meer vaststaand idee van de verandering. Er is een huidige situatie, er moet iets veranderen en vervolgens organiseer je een proces om van A naar B te komen.

Het Yin-Yang Model of Organizational Change van Runtian Jing en Andrew Van de Ven kijkt fundamenteel anders naar verandering. Verandering heeft volgens hen lang niet altijd een duidelijk begin- en eindpunt. Een organisatie bevindt zich voortdurend in beweging. Als veranderaar moet je daarom goed kijken naar wat er al gebeurt: waar ontstaat energie, waar zit weerstand, welke gebeurtenissen veranderen de situatie en wanneer kun je beter even niets doen? Dat klinkt misschien filosofisch. Het model is juist behoorlijk praktisch.

Een Chinees perspectief op organisatieverandering

Runtian Jing van Shanghai Jiao Tong University en de Amerikaanse organisatiewetenschapper Andrew Van de Ven publiceerden hun model in 2014 in Management and Organization Review. Ze baseerden het op onderzoek naar een omvangrijke verandering bij Chengdu Bus Group in China. Hun vertrekpunt is expliciet de Chinese yin-yangtraditie. Ze presenteren yin-yang als een manier van denken over verandering.

In veel westerse verandermodellen ligt de nadruk sterk op de veranderactor: iemand formuleert een doel, maakt een plan en probeert de organisatie vervolgens in beweging te krijgen. Jing en Van de Ven kijken sterker naar de wisselwerking tussen wat veranderaars doen en wat zich ondertussen in en rond de organisatie ontwikkelt. De werkelijkheid staat immers niet stil terwijl jij je veranderplan uitvoert.

Verandering als voortdurende beweging

Yin en yang zijn geen twee statische tegenpolen. Ze bestaan in relatie tot elkaar en kunnen in elkaar overgaan. Stabiliteit bevat al de kiemen van verandering en verandering kan weer nieuwe stabiliteit voortbrengen. Jing heeft dit later omschreven vanuit een ‘becoming ontology’: de werkelijkheid als een voortdurend veranderende stroom. Organisatieverandering is dan geen afzonderlijke gebeurtenis met een duidelijke start en finish. Je grijpt in op een beweging die al gaande is.

Dat maakt het model interessant naast bijvoorbeeld Lewin. De bekende voorstelling van unfreeze – change – refreeze suggereert dat een organisatie eerst uit een min of meer stabiele toestand wordt gehaald. Vanuit het yin-yangperspectief bestaat zo’n werkelijk stabiele toestand nauwelijks. Ook wanneer er ogenschijnlijk weinig gebeurt, ontwikkelen relaties, belangen, opvattingen en omstandigheden zich verder.

Voor communicatieprofessionals is dat herkenbaar. Tegen de tijd dat de officiële communicatie over een reorganisatie begint, wordt er vaak allang over gesproken. Mensen hebben verwachtingen, leidinggevenden geven hun eigen interpretaties en eerdere veranderingen kleuren de reacties. De verandering begint communicatief zelden op het moment waarop het veranderteam besluit dat zij begint.

Shi: waar zit de beweging?

Een centraal begrip in het model is shi (势). Jing en Van de Ven vertalen dat als situational momentum: de beweging of het momentum dat in een bepaalde situatie aanwezig is. Shi ontstaat uit een combinatie van omstandigheden, gebeurtenissen en menselijke acties. Een onverwacht incident kan de dynamiek veranderen. Een nieuwe bestuurder kan dat ook. Een kleine succesvolle pilot kan opeens enthousiasme veroorzaken. Omgekeerd kan een conflict, een mislukking of een besluit van buiten de organisatie het momentum uit een verandering halen. Je kunt shi dus niet simpelweg op een projectplanning zetten.

Dat vraagt van veranderaars dat ze voortdurend proberen te begrijpen wat er gaande is. Hoe wordt over de verandering gesproken? Welke groepen komen in beweging? Welke verhalen krijgen betekenis? Waar ontstaat enthousiasme en waar juist terughoudendheid? En vooral: verandert het momentum? Hier komt communicatie nadrukkelijk in beeld. Communicatie is dan ook een manier om de verandercontext te lezen.

Ying-shi: gebruikmaken van beweging die er al is

Als er eenmaal momentum ontstaat, kun je daarop inspelen. Jing en Van de Ven noemen dat ying-shi (应势): het benutten van het aanwezige momentum. Stel dat een organisatie al jaren praat over eenvoudiger samenwerken tussen afdelingen. Een reorganisatie is aangekondigd, maar aanvankelijk blijft die voor medewerkers nogal abstract. Vervolgens ontstaat ergens spontaan een samenwerking tussen twee teams die een hardnekkig klantprobleem samen oplossen. Je kunt dat zien als een aardig lokaal initiatief. Vanuit ying-shi kijk je anders: hier ontstaat beweging die aansluit bij de gewenste verandering.

Dan kan communicatie die ervaring zichtbaar maken. De betrokken medewerkers vertellen hun verhaal. Andere teams kunnen gaan kijken. Leidinggevenden verwijzen naar het voorbeeld. Het lokale initiatief krijgt betekenis voor de bredere verandering. Je gebruikt energie die al aanwezig is. Dat vraagt overigens enige terughoudendheid. Zodra communicatie ieder spontaan initiatief onmiddellijk ombouwt tot een corporate succesverhaal, kan de geloofwaardigheid snel verdwijnen. Ying-shi betekent eerst goed kijken en vervolgens aansluiten.

Zao-shi: zelf momentum creëren

Soms is er nauwelijks beweging waarop je kunt meeliften. Dan komt een tweede strategie in beeld: zao-shi (造势), letterlijk het creëren of opbouwen van momentum. Een veranderteam kan bewust gebeurtenissen organiseren die iets in beweging zetten. Een experiment kan laten zien dat een andere manier van werken mogelijk is. Een bijeenkomst kan groepen bij elkaar brengen die elkaar normaal nauwelijks spreken. Een besluit van het management kan een vastgelopen discussie openbreken. Een sterk verhaal kan mensen helpen een ontwikkeling anders te interpreteren.

Communicatie speelt hier een actievere rol. Je probeert omstandigheden te creëren waarin nieuwe gesprekken, beelden en ervaringen kunnen ontstaan. Het verschil met een klassieke communicatiecampagne is interessant. Zao-shi gaat verder dan mensen overtuigen met boodschappen. Je probeert beweging mogelijk te maken. Soms werkt een concreet experiment dan beter dan tien artikelen op intranet.

En dan is er nog wu-wei: bewust niet ingrijpen

Jing en Van de Ven verbinden hun veranderbenadering ook met wu-wei (无为), vaak vertaald als nonaction. Dat betekent niet dat je als veranderaar achteroverleunt en hoopt dat het goed komt. Het gaat om de mogelijkheid dat bewust níet ingrijpen soms verstandiger is. Veranderaars hebben een sterke neiging om op iedere ontwikkeling te reageren. Er ontstaat weerstand? Organiseer een sessie. Er is onduidelijkheid? Stuur een nieuwsbrief. Het enthousiasme loopt terug? Start een campagne.

Vanuit yin-yang kan niet-handelen eveneens onderdeel zijn van handelen. Sommige spanningen moeten zich eerst ontwikkelen. Mensen hebben soms tijd nodig om zelf betekenis te geven aan wat gebeurt. Een discussie kan productiever worden wanneer het management er even vanaf blijft. Ook voor communicatieadviseurs is dat een interessante gedachte. Onze professionele reflex is vaak: er moet gecommuniceerd worden. De vraag kan ook zijn: wat gebeurt er als we nu even niets toevoegen?

Het model in één beweging

Je zou het Yin-Yang Model voor de praktijk kunnen samenvatten als een voortdurend samenspel:

Afbeelding 1: het samenspel van Yin en Yang

Daarmee is dit eigenlijk minder een stappenmodel dan een manier van kijken naar veranderprocessen.

Wat betekent dit voor verandercommunicatie?

Ik zie vooral drie interessante consequenties.

• Luisteren wordt belangrijker. Wie momentum wil herkennen, moet weten wat er werkelijk in de organisatie gebeurt. Dat lukt niet met alleen een communicatiekalender en bereikcijfers. Je moet gesprekken volgen, leidinggevenden spreken, informele netwerken kennen en signalen uit verschillende delen van de organisatie bij elkaar brengen.
• Timing staat centraal . Dezelfde boodschap of interventie kan op het ene moment nauwelijks effect hebben en enkele weken later opeens veel beweging veroorzaken. De vraag is dus niet alleen wat je communiceert, maar ook waarop je aansluit.
• Communicatie verschuift tussen ondersteunen en interveniëren. Soms versterk je een ontwikkeling die al gaande is. Soms organiseer je bewust een gebeurtenis of gesprek om iets los te maken. En soms adviseer je om even niets te doen.

Geen Chinees recept

Interessant vind ik dat het model laat zien hoeveel culturele aannames er in onze vertrouwde verandermodellen zitten. Het idee dat verandering kan worden gepland, dat een verandering een begin en einde heeft en dat een veranderleider de beweging stuurt, voelt voor ons misschien vanzelfsprekend. Dat is het niet. Het Yin-Yang Model stelt daar een andere logica tegenover: organisaties zijn voortdurend in beweging, tegengestelde krachten kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn en de veranderaar maakt zelf deel uit van die beweging.

Voor verandercommunicatie levert dat een mooie vraag op: Zijn we een verandering aan het communiceren die we vooraf hebben uitgedacht, of zijn we goed genoeg aan het kijken naar de beweging die al gaande is?

Huib Koeleman

Bron

Jing, R. & Van de Ven, A.H. (2014). A Yin-Yang Model of Organizational Change: The Case of Chengdu Bus Group. Management and Organization Review, 10(1), 29–54. DOI: 10.1111/more.12045.

Zie ook: Jing, R. (2021). Eastern Yin-Yang Model of Change. In M.S. Poole & A.H. Van de Ven (red.), The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation, 2e editie, pp. 186–208.