Waar het schuurt, ontstaat verandering: het verandermodel van Engeström

Veel verandermodellen die ik gebruik, komen uit dezelfde hoek: Lewin, Kotter, ADKAR, allemaal Angelsaksisch. Terwijl er bijvoorbeeld ook in Scandinavië en Duitsland al decennia over leren en veranderen wordt gepubliceerd. Tijd om eens buiten mijn eigen vertrouwde rijtje te kijken.

Zo kwam ik bij Yrjö Engeström terecht, een Finse leerpsycholoog van wie ik nog nooit had gehoord. Ik dook erin, met AI als sparringpartner om een compleet nieuw gebied uit te pluizen. En wat ik tegenkwam, was zeker interessant. Dit blog is dan ook net zo goed een zoektocht als een uitleg. Laat je vooral weten wat je ervan vindt.

Vastlopen als startpunt

Verandering ontstaat volgens de Finse leerpsycholoog Yrjö Engeström niet omdat iemand een mooi plan bedenkt. Het ontstaat omdat mensen in hun dagelijkse werk vastlopen. Bestaande werkwijzen, regels, taakverdelingen of hulpmiddelen passen niet meer bij wat het werk vraagt. En dat is volgens Engeström geen probleem dat je zo snel mogelijk moet wegwerken. Het is juist de motor van leren en verandering.

Medewerkers onderzoeken samen waar die spanningen vandaan komen en ontwikkelen vervolgens een nieuwe manier van werken. Verandering wordt zo een collectief leerproces. Engeström en zijn collega Annalisa Sannino noemen dit expansive learning: mensen leren niet alleen hoe ze hun bestaande werk beter kunnen doen, ze ontwikkelen samen een nieuwe vorm van de activiteit zelf.

Een belangrijk begrip daarbij is het shared object. Verschillende groepen kijken vaak heel anders naar hetzelfde werk. Chirurgen en anesthesisten kijken bijvoorbeeld allebei vanuit hun eigen professionele bril naar dezelfde operatie. Voor echte vernieuwing moeten zij tot een gezamenlijk beeld komen van waar hun gezamenlijke activiteit eigenlijk op gericht is. Juist het bij elkaar brengen van die verschillende perspectieven levert nieuwe oplossingen op.

De zeven stappen van collectief leren en veranderen

Figuur 1: de zeven leeractiviteiten in een cyclus

Engeström en Sannino (2010, gebaseerd op Engeström 1987) beschrijven een cyclus van zeven leeractiviteiten:

1. Ter discussie stellen. Mensen ervaren dat de bestaande manier van werken niet meer functioneert en stellen vanzelfsprekendheden ter discussie: waarom doen we dit eigenlijk zo?
2. Analyseren. De betrokkenen onderzoeken waar de problemen vandaan komen, ook door te kijken naar de geschiedenis van het werk en de onderliggende tegenstrijdigheden.
3. Een nieuwe oplossing ontwerpen. Op basis van die analyse ontwikkelen de betrokkenen samen een nieuw model voor het werk, bijvoorbeeld een nieuwe werkwijze, structuur of taakverdeling.
4. Onderzoeken en uitproberen. De nieuwe oplossing wordt uitgeprobeerd. Zo wordt zichtbaar wat werkt en wat nog moet worden aangepast.
5. Invoeren. Het nieuwe model wordt in de dagelijkse praktijk toegepast. Daarbij kunnen nieuwe spanningen ontstaan, bijvoorbeeld tussen de oude en de nieuwe manier van werken.
6. Terugkijken en reflecteren. De betrokkenen kijken terug: wat heeft de nieuwe werkwijze opgeleverd, wat leren we ervan en wat moet nog worden verbeterd?
7. Borgen en verbreden. De nieuwe werkwijze wordt onderdeel van het normale werk en kan zich verder verspreiden. Ook hier kunnen weer nieuwe spanningen ontstaan, bijvoorbeeld met andere organisatieonderdelen.

Daarna kan de cyclus opnieuw beginnen. De verandering is dus nooit echt af.

De analyse: werk als systeem

Om de analysefase te begrijpen, is het handig om te weten hoe Engeström naar werk kijkt. Hij ziet werk niet als een taak die iemand alleen uitvoert, maar als een activiteitensysteem: een geheel van zes elementen die elkaar voortdurend beïnvloeden. Een actor (de chirurg, de anesthesist) werkt met hulpmiddelen (protocollen, instrumenten, dossiers) aan een object (de operatie, uiteindelijk de patiënt), binnen een gemeenschap (het OK-team, de afdeling), volgens regels (wie beslist wat, welke procedures gelden) en een taakverdeling (wie doet welk deel van het werk).

Figuur 2: de zes elementen van het activiteitensysteem

Die zes elementen vormen samen de driehoek uit figuur 2. Boven staat de klassieke lijn actor-hulpmiddelen-object: iemand doet iets, met iets, gericht op iets. Onder staat de laag die dat werk mogelijk maakt of juist tegenhoudt: regels, gemeenschap en taakverdeling. Precies daar zit de winst van dit model. Waar oudere verandermodellen vooral naar het individu of het plan kijken, dwingt Engeström je om ook te kijken naar die onderlaag: het stelsel van regels, collega’s en taken waarbinnen iemand dat werk doet.

Analyseren betekent in de praktijk: dit plaatje naast het echte werk leggen en zoeken waar de elementen elkaar tegenwerken. Stel dat een organisatie medewerkers meer verantwoordelijkheid wil geven (het object verandert), terwijl de regels nog voorschrijven dat voor vrijwel alles toestemming van bovenaf nodig is. Dan ontstaat een tegenstrijdigheid tussen object en regels. Of medewerkers krijgen nieuwe taken, terwijl taakverdeling en hulpmiddelen nog bij de oude situatie horen. Dit soort tegenstrijdigheden verklaart vaak waarom een verandering vastloopt. Engeström en Sannino noemen ze expliciet de driving forces of change — de plek waar verandering feitelijk begint.

Lagen van tegenstrijdigheid

Engeström onderscheidt daarbij verschillende lagen van tegenstrijdigheid, en dat onderscheid is handiger dan het op het eerste gezicht lijkt.

• Een eerste tegenstrijdigheid zit binnen één element, bijvoorbeeld wanneer “de operatie” voor de chirurg iets anders betekent dan voor de anesthesist, terwijl ze allebei hetzelfde woord gebruiken.
• Een tweede tegenstrijdigheid zit tussen twee elementen binnen hetzelfde systeem, zoals het voorbeeld van object en regels hierboven.
• Een derde tegenstrijdigheid ontstaat tussen de oude en de nieuwe vorm van het object, wanneer een deel van de organisatie al met het nieuwe object werkt en een ander deel nog vasthoudt aan het oude.
• En een vierde tegenstrijdigheid speelt tussen naburige systemen die met elkaar moeten samenwerken, zoals chirurgie en anesthesie.

Voor de praktijk is vooral relevant dat je met dit onderscheid kunt uitleggen waarom een spanning zo hardnekkig is: een botsing tussen twee systemen los je niet op door binnen één systeem de regels aan te passen.

Die laatste laag, de vierde (quaternaire) tegenstrijdigheid tussen systemen, is precies waar het gedeelde object om de hoek komt kijken. Twee activiteitensystemen kunnen ieder hun eigen object hebben en toch hetzelfde werk raken, zoals chirurgie en anesthesie allebei vanuit hun eigen professionele praktijk naar dezelfde operatie kijken. Dat gedeelde object ontstaat niet vanzelf. Juist daar moet gezamenlijk betekenis worden gegeven: waar zijn wij samen eigenlijk mee bezig? Het artikel van Kerosuo beschrijft expliciet dat het ontbreken van de patiënt als daadwerkelijk shared object onderdeel van de problematiek was, precies op het raakvlak dat figuur 3 laat zien.

Figuur 3: twee activiteitssystemen en het overlappende shared object

Schuring als vertrekpunt

Wat Engeström interessant maakt in het rijtje verandermodellen, is dat het wezenlijk anders kijkt dan bijvoorbeeld Lewin, ADKAR of Kotter. Het vertrekpunt is een probleem of tegenstrijdigheid in het werk zelf. Vervolgens onderzoeken en veranderen de mensen die het werk uitvoeren gezamenlijk hun eigen activiteit.

De zeven stappen moet je ook niet te strak als projectfasen lezen. De auteurs waarschuwen daar zelf voor. In hun praktijkvoorbeeld bleken vragen stellen, analyseren en een oplossing ontwerpen voortdurend door elkaar heen te lopen. Het ideale model ziet er lineair en netjes uit, de werkelijke verandering is veel grilliger.

Verandercommunicatie vraagt nog invulling

Engeström is sterk op de analytische kant: waarom loopt het vast. Maar het model zegt bijna niks over communicatie, macht, taal en emotie in het proces zelf. Wie bepaalt welk shared object “wint”? Hoe communiceer je tussen systemen die elkaar niet begrijpen?

Want dat een gedeeld beeld nodig is, wil nog niet zeggen dat het vanzelf ontstaat. Twee groepen die vanuit hun eigen taal en referentiekader naar hetzelfde werk kijken, begrijpen elkaar niet automatisch zodra ze om tafel gaan zitten. Er moet iets gebeuren tussen die twee perspectieven in: vragen stellen, aannames hardop uitspreken, uitleggen wat voor de één vanzelfsprekend is en voor de ander niet. Dat is een communicatieve inspanning, geen automatisch gevolg van gezamenlijk analyseren. Zonder die inspanning blijft ieder systeem toch weer in zijn eigen object hangen, en verzandt de verandering precies op het punt waar ze had moeten beginnen: het gezamenlijke beeld van waar het eigenlijk om gaat.

Collectief leren en veranderen

Engeström leert je vooral anders naar weerstand te kijken. Niet als iets wat je moet overwinnen voordat de “echte” verandering kan beginnen, maar als het signaal dat het werk zelf om iets nieuws vraagt. Wie vastloopt, is niet het probleem. Wie vastloopt, wijst je naar waar de verandering moet beginnen..

Huib Koeleman

Bronnen:

Engeström, Y. (1987). Learning by Expanding: An Activity-Theoretical Approach to Developmental Research. Helsinki: Orienta-Konsultit.

Kerosuo, H., Kajamaa, A., & Engeström, Y. (2010). Promoting innovation and learning through Change Laboratory: An example from Finnish health care. Central European Journal of Public Policy, 4(1), 110–131.