Hoe meet je wat interne communicatie verandert bij medewerkers?

In mijn vorige blog beschreef ik een model met vijf meetniveaus voor interne communicatie: input, output, outtake, outcome en impact. Outcome noemde ik daar het interessantste, maar ook het lastigste niveau. Hier gaat het om wat communicatie verandert bij medewerkers en leidinggevenden: in wat ze weten, wat ze vinden, hoe betrokken ze zijn en wat ze doen. Ik beloofde er een apart blog over te schrijven. Bij deze.

Het benchmarkonderzoek van VONK liet zien dat communicatieafdelingen vooral meten hoeveel medewerkers ze bereiken. Dat is begrijpelijk. Bereikcijfers rollen kant-en-klaar uit het intranet. Als je echt outcome wil meten, moet je dat zelf organiseren: je formuleert vragen, doet een nulmeting en zoekt gegevens die niet in je eigen dashboard staan. Dat klinkt als veel werk. In de praktijk valt het mee, zeker als je vooraf scherp hebt wát je wilt weten.

Ik loop hieronder de vier onderdelen van outcome langs: kennis en begrip, houding en vertrouwen, betrokkenheid en dialoog, en gedrag. Per onderdeel geef ik aan wat je precies meet, welke methoden je kunt inzetten en waar het vaak misgaat. Aan het eind ga ik in op de vraag die bij elke meting op tafel komt: hoe weet je dat het effect aan communicatie ligt?

Wat is outcome van interne communicatie

Outcome gaat over wat interne communicatie verandert bij medewerkers en leidinggevenden. Niet hoeveel berichten ze ontvangen of bijeenkomsten ze bezoeken, maar wat ze daardoor weten, begrijpen, vinden en doen. In mijn vorige blog over de vijf meetniveaus maakte ik onderscheid tussen input, output, outtake, outcome en impact. Bij outcome kijken we naar vier aspecten: kennis en begrip, houding en vertrouwen, betrokkenheid en dialoog, en gedrag. Impact gaat nog een stap verder: wat leveren die veranderingen uiteindelijk op voor de organisatie?

1. Hoe meet je kennis en begrip?

Bij kennis en begrip zitten eigenlijk twee vragen. Weten medewerkers wat er verandert en wanneer? En begrijpen ze wat dat betekent voor hun eigen werk? Het eerste kun je toetsen met feitvragen. Het tweede vraagt om een open vraag, zoals het voorbeeld uit mijn vorige blog: ‘Wat verandert er volgende maand in jouw werk?’

De simpelste vorm: vraag na eenm bijeenkomst met menti, wat volgens de aanwezigen de belangrijkste boodschap was. Simpele en directe feedback.

Voor feitvragen werkt meerkeuze nog beter, mits je de foute antwoorden plausibel maakt. Stel dat je organisatie een nieuwe meldprocedure invoert. Vraag dan bij wie medewerkers een incident melden, en neem als opties ook de oude route op en de route die in de wandelgangen rondgaat. De foute antwoorden zijn minstens zo interessant als de goede. Ze laten zien welk misverstand er leeft, en daar kun je je volgende bericht direct op richten. Doe zo’n meting vóór en na de communicatie. Zonder nulmeting weet je niet of mensen het van jou weten of het allang wisten.

Het raadplegen van twee andere bronnen voegt nog extra informatie toe.

• Kijk bijvoorbeeld naar de vragen die binnenkomen bij de servicedesk, bij HR of op Viva Engage. Als die verschuiven van ‘wat gaat er veranderen?’ naar ‘hoe doe ik dit in situatie X?’, dan is het basisverhaal geland.
• Vraag leidinggevenden om in het werkoverleg een teamgenoot de verandering in eigen woorden te laten uitleggen. Dat heet teach-back. Het levert geen cijfers op, maar je hoort in vijf minuten wat er is blijven hangen en wat niet.

Voeg aan elke kennismeting de bronvraag toe: waar heb je dit gehoord? Die vraag is grof, maar hij geeft je een eerste beeld van welke kanalen het werk doen. Reken erop dat de leidinggevende en de collega vaak hoger scoren dan het intranetbericht waar je zo lang aan hebt geschaafd.

2. Hoe meet je houding en vertrouwen?

Bij houding hoor ik organisaties vaak over ‘draagvlak’ praten. Dat woord verbergt eigenlijk drie verschillende vragen.

• Begrijp ik waarom deze verandering nodig is?
• Ben ik het ermee eens? en
• Heb ik er vertrouwen in dat het mij en mijn team gaat lukken?

Bij veranderingen komt daar nog een vierde vraag bij:

• Vertrouw ik de mensen die de verandering leiden?

Het loont om die vragen apart te meten, omdat de antwoorden in de praktijk sterk uiteenlopen. Iemand kan de noodzaak van een reorganisatie volledig begrijpen en het er toch hartgrondig mee oneens zijn, bijvoorbeeld omdat zijn eigen functie verdwijnt. Communicatie heeft vooral invloed op begrip en vertrouwen. Instemming hangt sterker af van wat een verandering iemand kost. Een lage score op instemming betekent dus nog niet dat de communicatie tekortschiet. Een lage score op begrip wel.

In de praktijk werkt het om een pulsemeting te doen met drie of vier stellingen die je op een paar momenten in het traject herhaalt. De cijfers vertellen je wát er verschuift. Om te begrijpen waaróm, heb je gesprekken nodig: een focusgroep, een klankbordgroep of een paar korte interviews. Gebruik daarnaast je leidinggevenden als sensor. Een vaste vraag in het MT-overleg (‘wat hoor je in je team?’) levert vaak eerder signalen op dan welke survey ook.

De valkuil: sentiment op Viva Engage of in reacties onder intranetberichten lezen als thermometer van de organisatie. Daar reageert meestal een kleine, uitgesproken groep. Interessant om te volgen, maar geen representatief beeld.

3. Hoe meet je betrokkenheid en dialoog?

Dit onderdeel ontbreekt het vaakst in metingen, terwijl het de kern van de luisterfunctie van interne communicatie raakt. Durven medewerkers vragen te stellen en zorgen te uiten? Hebben ze het gevoel dat hun inbreng ertoe doet? En weten ze wat er met hun ideeën en signalen is gebeurd?

Een afbakening tussen outcome en outtake helpt hier (lees ook mijn blog over input, output, outtake, outcome en impact). Meten hoeveel mensen deelnemen aan een luistersessie en hoeveel vragen ze stellen, hoort bij outtake. Meten of mensen in hun dagelijks werk daadwerkelijk iets inbrengen, hoort bij gedrag.

Bij betrokkenheid en dialoog meet je of mensen zich vrij voelen om iets te zeggen, en of ze zich gehoord voelen. Dat onderscheid levert iets op. Mensen kunnen zich veilig voelen en toch niets inbrengen, bijvoorbeeld omdat ze verwachten dat het toch weer niets oplevert. En sommige medewerkers brengen wel iets in terwijl ze zich allesbehalve veilig voelen. Pas als je beide meet, zie je dat verschil. Bruikbare stellingen zijn  bijvoorbeeld

• ‘Als ik zie dat iets niet goed gaat, kan ik dat in mijn team bespreken’ en
• ‘Ik weet wat er is gedaan met wat wij hebben ingebracht’.

Vooral die tweede stelling verdient aandacht. Het meet of medewerkers het gevoel hebben of hun inbreng wordt gewaardeerd. In mijn vorige blog noemde ik terugkoppeling al een belangrijk onderdeel van effectieve interne communicatie. Je kunt het van twee kanten meten:

• in je eigen administratie (op hoeveel van de opgehaalde signalen is een reactie gekomen?)
• en bij medewerkers (weten zij dat ook?).

Het gat tussen die twee is vaak verrassend groot.

4. Hoe meet je gedrag?

Bij veel veranderprocessen wil je weten of mensen iets anders gaan doen. Daarvoor moet je eerst scherp hebben wélk gedrag je wilt zien. ‘Medewerkers tonen eigenaarschap’ kun je niet meten. ‘Medewerkers melden knelpunten in het werkproces en doen voorstellen om die op te lossen’ kun je wel onderzoeken. Die vertaalslag is vaak het nuttigste gesprek dat je als adviseur met je opdrachtgever voert.

Bij gedrag denken we in interne communicatie al snel aan het toepassen van een nieuwe werkwijze. Dat is één soort gedrag. In de praatplaat hieronder onderscheid ik vier invalshoeken: taak- en werkgedrag (een nieuwe werkwijze toepassen, systemen gebruiken), communicatief gedrag (vragen stellen, feedback geven, kennis delen), sociaal en cultureel gedrag (elkaar aanspreken, ruimte geven aan andere meningen) en participatie- en initiatiefgedrag (verbeterideeën aandragen, meedenken over veranderingen). De grenzen tussen die vier zijn niet altijd scherp. Gebruik ze vooral als hulpmiddel om het gewenste gedrag concreet te maken. De laatste drie raken direct aan de luisterfunctie. Hier zie je of de ervaring van veiligheid en gehoord worden ook leidt tot medewerkers die zich uitspreken.

Voor het meten zelf zet de praatplaat tien methoden op een rij. Die kun je in vier groepen verdelen:

• Bestaande gegevens gebruiken: procesdata, digitale gedragsdata en organisatie-indicatoren. Begin hier. Het kost weinig en het laat zien wat mensen echt doen. Denk aan het gebruik van een nieuw systeem, het aantal meldingen of het aantal verbetervoorstellen.
• Kijken: gedragsobservatie op de werkvloer met een vooraf vastgestelde checklist, of leidinggevenden die het gedrag in hun eigen team volgen.
• Vragen: zelfrapportage, collega-feedback en een gedragsdagboek dat een kleine groep medewerkers een tijdje bijhoudt.
• Een situatie creëren: praktijksimulaties en experimenten.

Bij een paar methoden is een kanttekening op zijn plaats. Zelfrapportage geeft vaak een rooskleurig beeld, omdat mensen hun eigen gedrag graag gunstig inschatten. Vraag daarom naar specifiek en recent gedrag: ‘Hoe vaak heb je de afgelopen twee weken feedback gevraagd aan een collega?’ Een algemene inschatting zegt minder. Leidinggevenden die observeren, hebben bij zelfrapportage vaak zelf belang bij een gunstig beeld, omdat zij verantwoordelijk zijn voor de invoering. Een concrete checklist en een tweede bron ernaast helpen. Collega-feedback kan aanvoelen als elkaar beoordelen. Rapporteer daarom op teamniveau en nooit per persoon. En een praktijksimulatie laat zien wat iemand kán. Wat iemand op een drukke maandagochtend doet, is een andere vraag.

Dat laatste raakt aan de valkuil. Als het gewenste gedrag uitblijft, ligt de reflex voor de hand om meer te communiceren. Maar misschien weten mensen precies wat er van hen verwacht wordt en lukt het ze niet, omdat de tijd ontbreekt, het systeem niet meewerkt of de vaardigheid er nog niet is. Dan helpt een extra nieuwsbrief weinig. Vraag je bij een gedragsmeting daarom ook af: kúnnen mensen het eigenlijk?

Hoe weet je dat het aan communicatie ligt?

Bij elke outcome-meting komt die vraag vroeg of laat op tafel, meestal van een kritische bestuurder. Gedrag verandert in organisaties zelden door één factor. De leidinggevende, een nieuw systeem, een aangepaste werkinstructie en de werkdruk spelen allemaal mee. Onomstotelijk bewijzen dat communicatie het verschil maakte, lukt daarom bijna nooit.

Mijn standpunt: dat hoeft ook niet. Aannemelijk maken volstaat, en dat lukt vaak met eenvoudige middelen.

• De bronvraag ‘Waar heb je het gehoord of gelezen?’ geeft een eerste indicatie.
• Leg daarnaast je communicatiekalender naast je gegevens. Verschuift een indicator kort na een communicatiemoment, terwijl er in die periode verder weinig gebeurde? Dan wordt het verband aannemelijker.
• Maak gebruik van vergelijkingen tussen groepen, zoals een gefaseerde uitrol of teams waar de leidinggevende het gesprek wel en niet voerde.
• Wil je het steviger aanpakken, doe dan een klein experiment zoals in de praatplaat. Laat de helft van de teams de informatie in een teamgesprek krijgen en de andere helft per e-mail, en kijk welke groep de nieuwe procedure vaker gebruikt.

Het belangrijkste werk zit overigens aan de voorkant. Leg vooraf vast welk effect je verwacht en via welke route communicatie daaraan bijdraagt. Dan kun je achteraf toetsen of dat verhaal klopt, en zet je andere verklaringen er eerlijk naast.

Waar begin je?

In mijn vorige blog adviseerde ik om per belangrijk communicatietraject twee of drie effecten te kiezen. Wil je klein beginnen met outcome, dan is dit een bruikbare startset voor een verandertraject: één kennisvraag met plausibele foute antwoorden, één stelling over het vertrouwen dat de verandering gaat lukken, één stelling over het gevoel gehoord te worden, één gedragsindicator uit gegevens die de organisatie al verzamelt, en de bronvraag. Meet die vóór de eerste communicatie en herhaal ze na een paar maanden. Dat zet je in een middag op.

Je hebt dan geen sluitend onderzoek. Je hebt wel iets wat de meeste communicatieafdelingen missen: zicht op wat je werk bij medewerkers verandert. En stof voor een goed gesprek met je opdrachtgever over wat je de volgende keer anders doet.

Ik ben benieuwd welk effect jij als eerste gaat meten

Huib Koeleman