Hoe meet je het effect van interne communicatie? Een model met 5 meetniveaus.

Het recente benchmarkonderzoek van VONK naar interne communicatie laat zien dat communicatieafdelingen vooral meten hoeveel medewerkers ze bereiken. Hoeveel mensen lezen een nieuwsbrief, bezoeken het intranet of nemen deel aan een bijeenkomst? Veel minder vaak onderzoeken we wat medewerkers van die communicatie begrijpen, wat ze ervan vinden en of ze er anders door gaan handelen. Dat zette me opnieuw aan het denken over hoe we de effecten van interne communicatie meten.

In mijn boek Interne communicatie maak ik al onderscheid tussen input, output en impact. Wat investeren we in communicatie, wat leveren we daarvoor en wat is uiteindelijk het effect? Die indeling helpt om verder te kijken dan alleen de activiteiten van de communicatieafdeling, maar echt aandacht te besteden aan de impact. Ik zat alleen steeds te rommelen met het verschil tussen input en output. Is een geschreven bericht nou input en de reactie output? Of is alleen de tijd en budget die je investeert input. Kortom, dit moest duidelijk uit elkaar worden gehaald.

Daarom heb ik mijn oorspronkelijke indeling verder uitgewerkt tot een model met vijf meetniveaus: input, output, outtake, outcome en impact. Het sluit aan bij begrippen uit de internationale literatuur over communicatiemeting, met een eigen invulling voor interne communicatie.

Risico bij meten is ook dat je te veel denkt in het meten van de resultaten van zenden. Interne communicatie gaat over meer dan het verspreiden van informatie en het ondersteunen van veranderingen. Communicatieafdelingen helpen organisaties ook om naar medewerkers te luisteren, gesprekken mogelijk te maken en signalen van de werkvloer bij de leiding te brengen. Hoe meet je of dat goed gebeurt? En of de organisatie daadwerkelijk iets met die signalen doet?

Met dit model kun je de hele weg volgen: van wat de organisatie investeert en produceert tot wat medewerkers bereiken, begrijpen en doen, en wat dat uiteindelijk oplevert voor de organisatie. Daarbij kijk ik nadrukkelijk naar communicatie in beide richtingen: van leiding naar medewerkers én van medewerkers naar de leiding.

1. Input: wat investeren we als organisatie?

Bij input kijken we naar de middelen die een organisatie inzet voor interne communicatie. Daarbij gaat het om meer dan het budget van de communicatieafdeling. Denk aan de tijd die communicatieadviseurs besteden aan advies, content, bijeenkomsten en het faciliteren van gesprekken. Maar ook aan de tijd die leidinggevenden besteden aan communicatie met hun medewerkers.

Bij een verandertraject kun je bijvoorbeeld meten:

• Hoeveel uren besteden communicatieadviseurs aan het traject?
• Welk budget gaat naar communicatieactiviteiten?
• Hoeveel tijd besteden leidinggevenden aan het voorbereiden van teamgesprekken, het oefenen met het veranderverhaal en het luisteren naar medewerkers?

Dat laatste wordt vaak vergeten. Een organisatie kan flink investeren in communicatiemiddelen, terwijl leidinggevenden nauwelijks tijd krijgen om het gesprek met hun medewerkers te voeren.

Inputmetingen vertellen je hoeveel inspanning de organisatie (en de afdeling communicatie) levert. Ze zeggen nog niets over de kwaliteit of het effect daarvan. Wel helpen ze om te beoordelen of de verwachtingen realistisch zijn. Je kunt moeilijk verwachten dat medewerkers uitgebreid betrokken worden bij een verandering als er nauwelijks tijd is voor gesprekken. Het biedt ook een mooie link naar mijn blog over het communicatieportfolio, waar je aangeeft aan welke activiteiten je je tijd besteedt.

2. Output: wat produceren en organiseren we?

Het tweede niveau gaat over de activiteiten en middelen die de organisatie daadwerkelijk realiseert. Hoeveel nieuwsbrieven verschijnen er? Hoeveel bijeenkomsten organiseren we? Welke kanalen zetten we in? En welke mogelijkheden creëren we voor medewerkers om vragen te stellen, ideeën aan te dragen of zorgen te bespreken? Dit zijn zaken die verrassend weinig worden bijgehouden door afdelingen communicatie.

Let op: ik maak hier bewust onderscheid tussen het aanbieden van communicatie en het gebruik ervan. Een nieuwsbrief versturen is output. Dat iemand hem leest, hoort bij het volgende niveau. Een bijeenkomst organiseren is output. Het aantal deelnemers zegt iets over het bereik. Dat onderscheid lijkt misschien wat theoretisch, maar het helpt om scherper te rapporteren. Een communicatieafdeling die twintig bijeenkomsten organiseert, heeft veel werk verzet. Of die bijeenkomsten ook de juiste medewerkers hebben bereikt, weten we daarmee nog niet.

Bij output hoort ook de infrastructuur voor luisteren en dialoog. Denk aan feedbackkanalen, teamgesprekken, medewerkerspanels, luistersessies en digitale mogelijkheden om vragen te stellen. Je kunt bijvoorbeeld bijhouden hoeveel mogelijkheden voor dialoog de organisatie heeft georganiseerd. Maar ook of alle groepen medewerkers toegang hebben tot die mogelijkheden. Een digitaal medewerkerspanel is immers weinig waard voor collega’s die tijdens hun werk nauwelijks achter een computer zitten.

3. Outtake: wat bereikt medewerkers en hoe reageren ze?

Bij outtake kijken we naar het daadwerkelijke contact tussen medewerkers en communicatie. Hier komen de vertrouwde bereikcijfers in beeld. Hoeveel medewerkers lezen een bericht? Wie bekijken een video? Hoeveel medewerkers nemen deel aan een bijeenkomst? Hoeveel reacties, vragen en downloads levert communicatie op? Uit het onderzoek van Vonk blijkt dat dit gedeelte eigenlijk het beste wordt gemeten. Ook de waardering van communicatie hoort hierbij. Vinden medewerkers de informatie relevant, begrijpelijk en interessant? (Dit wordt al minder gemeten)

Voor de luisterfunctie van interne communicatie is dit niveau minstens zo belangrijk. Je kunt meten hoeveel medewerkers deelnemen aan gesprekken, hoeveel vragen zij stellen en welke onderwerpen zij aankaarten.

Een paar voorbeelden:

• Het percentage medewerkers dat een nieuwsbrief opent of een intranetbericht leest.
• Het aantal medewerkers dat actief deelneemt aan een teamgesprek.
• Het aantal en de aard van vragen, ideeën en zorgen die medewerkers naar voren brengen.
• De vraag antwoord ratio: hoeveel collega’s geven een antwoord op een vraag die is gesteld op viva engage?
• De waardering voor de communicatie en de mogelijkheden om mee te praten.

Een belangrijke kanttekening: veel reacties betekenen niet automatisch dat communicatie goed werkt. Een bericht dat honderd boze reacties oproept, genereert veel interactie, maar zegt daarmee nog niets over het gewenste resultaat. Hetzelfde geldt voor dialoog. Je kunt honderd medewerkers uitnodigen voor een gesprek en constateren dat er maar tien iets zeggen. Dat roept interessante vervolgvragen op. Voelen medewerkers zich vrij om hun mening te geven? Zijn de gesprekken goed georganiseerd? En bereiken de signalen uiteindelijk de mensen die er iets mee kunnen doen?

Outtake laat zien of communicatie daadwerkelijk wordt gebruikt en hoe medewerkers erop reageren. Wat dat vervolgens teweegbrengt, onderzoeken we bij outcome.

4. Outcome: wat verandert er bij medewerkers en leidinggevenden?

Dit is het interessantste, maar ook het lastigste niveau. Hier gaat het om de effecten van communicatie op kennis, houding, betrokkenheid, dialoog en gedrag.

• Bij kennis en begrip onderzoek je of medewerkers weten wat er speelt en begrijpen wat dat voor hun werk betekent. Dat kun je bijvoorbeeld meten door na een bijeenkomst enkele gerichte vragen te stellen. Niet: ‘Vond je de presentatie duidelijk?’, maar: ‘Wat verandert er volgende maand in jouw werk?’
• Bij houding en vertrouwen kijk je naar de manier waarop medewerkers ontwikkelingen beoordelen. Begrijpen ze waarom de organisatie een bepaalde keuze maakt? Hebben ze vertrouwen in de aanpak en in de leiding? Voelen ze zich serieus genomen?
• Bij betrokkenheid en dialoog gaat het een stap verder dan het tellen van deelnemers en reacties. Durven medewerkers vragen te stellen? Hebben ze het gevoel dat hun inbreng ertoe doet? Luisteren leidinggevenden daadwerkelijk? En krijgen medewerkers terug wat er met hun ideeën en zorgen gebeurt?
  Dat laatste is een belangrijk onderdeel van effectieve interne communicatie. Een organisatie kan uitstekend zijn in het ophalen van signalen, maar als niemand iets met die signalen doet, neemt het vertrouwen waarschijnlijk niet toe.
• Ten slotte kun je kijken naar gedrag. Passen medewerkers nieuwe werkwijzen toe? Bespreken leidinggevenden veranderingen met hun teams? Worden afspraken nagekomen? En gebruiken medewerkers de mogelijkheden om problemen bespreekbaar te maken?

Bij gedragsmetingen is het verstandig om zo concreet mogelijk te zijn. ‘Medewerkers tonen eigenaarschap’ is lastig meetbaar. ‘Medewerkers melden knelpunten in het werkproces en doen voorstellen om die op te lossen’ kun je wel onderzoeken.

Outcome vraagt meestal om andere onderzoeksmethoden dan de standaard kanaalstatistieken. Denk aan korte kennisvragen, pulsemetingen, gesprekken, observaties en gegevens uit werkprocessen. Ik ga hier in een apart blog verder op in.

5. Impact: wat levert het de organisatie op?

Uiteindelijk wil je weten wat interne communicatie bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. Dat kunnen heel verschillende resultaten zijn. Denk aan betere dienstverlening, minder fouten, hogere kwaliteit, lager verzuim, betere samenwerking of een verandering die daadwerkelijk wordt doorgevoerd.

Ook het effect van luisteren en dialoog wordt hier zichtbaar. Leveren signalen van medewerkers betere besluiten op? Heeft de organisatie dankzij hun inbreng een onwerkbare maatregel aangepast? Zijn problemen eerder ontdekt? Of is het vertrouwen in de organisatie toegenomen?

Stel dat een zorgorganisatie een nieuwe werkwijze invoert. De communicatieafdeling organiseert bijeenkomsten, ondersteunt leidinggevenden en haalt ervaringen van medewerkers op. Uit die gesprekken blijkt dat een onderdeel van de werkwijze in de praktijk niet uitvoerbaar is. De organisatie past het proces aan.

Dan kun je op verschillende niveaus meten.

• Hoeveel bijeenkomsten zijn georganiseerd? (output).
• Hoeveel medewerkers hebben meegedaan? (outtake)
• Welke knelpunten kwamen naar voren? (outcome)
• Wat is met die signalen gedaan? (outcome)
• En heeft de aangepaste werkwijze geleid tot minder fouten of een betere dienstverlening? (impact)

Dat laatste is impact. Hier past wel enige bescheidenheid. Organisatieresultaten zijn bijna altijd het gevolg van meerdere factoren. Als de kwaliteit van de dienstverlening verbetert, kun je die verbetering niet zomaar aan communicatie toeschrijven. Je kunt wel onderzoeken welke bijdrage communicatie heeft geleverd en hoe aannemelijk die bijdrage is.

Interne communicatie werkt in twee richtingen

De vijf niveaus vormen samen een overzichtelijke reeks. Je investeert middelen, organiseert communicatie, bereikt medewerkers, beïnvloedt kennis en gedrag en draagt uiteindelijk bij aan organisatieresultaten. Maar de werkelijkheid is minder netjes dan zo’n schema suggereert. In veel modellen lijkt communicatie vooral een beweging van boven naar beneden: de organisatie heeft een boodschap en wil dat medewerkers die begrijpen, accepteren en toepassen.

Dat is een belangrijke functie van interne communicatie, zeker bij veranderingen. Maar er is ook een beweging van beneden naar boven. Medewerkers beschikken over ervaringen, kennis, ideeën en zorgen die voor de organisatie van belang zijn. Daarom heb ik in de praatplaat beide richtingen opgenomen.

• Top-down: informeren, duiden en veranderen. De organisatie deelt informatie, geeft richting en ondersteunt medewerkers bij veranderingen.
• Bottom-up: luisteren, dialoog en signaleren. Medewerkers delen ervaringen, stellen vragen, signaleren problemen en brengen ideeën naar voren. Die informatie kan leiden tot nieuwe inzichten, andere besluiten en aanpassingen in beleid of uitvoering.

Het interessante is dat je beide richtingen op alle vijf de niveaus kunt meten. Je kunt investeren in luisteren, gesprekken organiseren, deelname en reacties meten, onderzoeken of mensen zich gehoord voelen en uiteindelijk vaststellen of de organisatie betere besluiten neemt.

De twee richtingen beïnvloeden elkaar bovendien. Een leidinggevende die goed luistert, kan de communicatie beter afstemmen op de vragen die leven. En medewerkers die merken dat er iets met hun inbreng gebeurt, zullen waarschijnlijk eerder geneigd zijn om opnieuw hun mening te geven. Interne communicatie is daarmee een wisselwerking. En die wisselwerking verdient een plek in ons onderzoek.

Vijf praktische manieren om outcome en impact te meten

Hoe pak je dat aan zonder meteen een groot onderzoeksbureau in te schakelen? In de praatplaat noem ik vijf relatief eenvoudige mogelijkheden.

1. Meet begrip met gerichte vragen.

Stel na een belangrijke bijeenkomst of een bericht een paar inhoudelijke vragen. Wat hebben medewerkers begrepen? Weten ze wat er van hen verwacht wordt? Daarmee meet je meer dan de waardering van een bijeenkomst.

2. Gebruik een pulsemeting.

Leg een kleine steekproef twee of drie vragen voor en herhaal die na enkele weken. Zo kun je bijvoorbeeld volgen of medewerkers meer duidelijkheid ervaren, vertrouwen krijgen in een verandering of weten hoe ze kunnen bijdragen.

3. Luister naar wat medewerkers en leidinggevenden er zelf van maken.

Organiseer korte gesprekken, focusgroepen of teamdialogen. Vraag hoe medewerkers een boodschap interpreteren, wat zij ervan vinden en welke vragen of zorgen er leven. Vergelijk de antwoorden tussen verschillende groepen.

4. Kijk of medewerkers daadwerkelijk anders handelen.

Gebruik observaties, procesgegevens of systeemdata. Als communicatie bedoeld is om een nieuwe werkwijze te ondersteunen, wil je uiteindelijk weten of medewerkers die werkwijze ook toepassen.

5. Vergelijk groepen en meet vóór en na.

Doe een nulmeting, meet opnieuw na de communicatie-interventie en vergelijk de resultaten. Kijk eventueel naar verschillen tussen teams of groepen die op een andere manier zijn bereikt. Daarmee krijg je beter zicht op mogelijke effecten, al bewijst een voor- en nameting op zichzelf nog geen oorzakelijk verband.

Het aardige is dat je deze methoden kunt combineren. Een korte vragenlijst laat bijvoorbeeld zien dat medewerkers weinig vertrouwen hebben in een verandering. Een aantal gesprekken kan vervolgens duidelijk maken waarom dat zo is. En procesgegevens kunnen laten zien of medewerkers de nieuwe werkwijze daadwerkelijk gebruiken.

Je hoeft niet alles te meten

Wie de praatplaat bekijkt, kan gemakkelijk denken dat een communicatieafdeling voortaan op alle vijf de niveaus een uitgebreid dashboard moet bijhouden. Dat is misschien wat veel gevraagd. De kunst is om vooraf te bepalen wat je wilt weten. Bij een reguliere nieuwsbrief kunnen bereik, waardering en af en toe een meting van begrip voldoende zijn. Maar bij een ingrijpende organisatieverandering wil je waarschijnlijk ook weten of medewerkers zich gehoord voelen, of leidinggevenden de verandering goed bespreken en of de gewenste gedragsverandering plaatsvindt. Bij een strategisch vraagstuk kan het interessant zijn om te onderzoeken of signalen van medewerkers daadwerkelijk bijdragen aan betere besluiten.

Voorbeeld van een dashboard

Mijn advies is daarom om per belangrijk communicatietraject twee of drie concrete effecten te kiezen die je wilt volgen. Combineer verschillende meetmethoden, meet op meerdere momenten en gebruik waar mogelijk ook gegevens die de organisatie al verzamelt.

Meten heeft pas zin als je ook iets met de uitkomsten doet.

Een dashboard dat ieder kwartaal wordt bijgewerkt maar waarover niemand het gesprek voert, voegt weinig toe. De interessantste vraag is uiteindelijk niet hoeveel communicatie we hebben geproduceerd. Het gaat erom wat medewerkers hebben begrepen, wat er in gesprekken naar voren is gekomen, wat mensen anders zijn gaan doen en wat de organisatie daarvan heeft geleerd.

En … wat gaan we op basis van deze metingen de volgende keer anders doen?

Huib Koeleman