Het communicatieportfolio: zo verdeel je de capaciteit van je communicatieteam
Een communicatieteam heeft altijd meer wensen dan beschikbare tijd. Veranderprojecten vragen aandacht, ondertussen gaat het dagelijkse communicatiewerk door, bestuurders en leidinggevenden vragen ondersteuning en eigenlijk wil je ook nog investeren in betere communicatiekanalen en vakontwikkeling. Hoe bepaal je waar je beschikbare capaciteit naartoe gaat?
Daarvoor gebruik ik de communicatieportfolio: een overzicht van de verschillende soorten werk van een communicatieteam en de capaciteit die je daaraan wilt besteden. Zo’n portfolio helpt om bewust keuzes te maken en gedurende het jaar te zien of je tijd nog terechtkomt bij de onderwerpen die je belangrijk vindt.
Zes soorten werk
In mijn blog Projecten prioriteren in interne communicatie heb ik laten zien hoe je veranderprojecten op een rij kunt zetten en kunt prioriteren in goud, zilver en brons. Maar veranderprojecten vormen maar een deel van het werk van een communicatieafdeling. Voor een compleet beeld van de beschikbare capaciteit maak ik onderscheid tussen zes soorten werk (geïnspireerd door Renate Verloop en Ad Paardekoper):
- De reeds geïnventariseerde veranderprojecten van andere directies, afdelingen of projectteams waar je als communicatieadviseur wordt gevraagd advies of uitvoeringscapaciteit te leveren
- De onverwachte projecten die wel belangrijk zijn, maar door een crisis of actualiteit opeens direct tijd vragen
- Het continue werk van de communicatieafdeling. Denk aan: contentcreatie voor interne media zoals intranet, nieuwsvoorziening of woordvoering. Maar ook jaarlijks terugkerende acties, zoals het jaarverslag of het eindejaarsgeschenk. Dat werk verdwijnt niet omdat er veel projecten lopen.
- Dan hebben we het bieden van service, zoals ondersteuning van bestuurders en leidinggevenden.
- Daarnaast zijn er de investeringen in communicatie. Juist in drukke tijden schieten die er vaak bij in. Toch zijn ze nodig om het vak verder te brengen, bijvoorbeeld door communicatiekanalen te verbeteren, leiderschapscommunicatie te versterken of nieuwe AI-toepassingen te ontwikkelen.
- En, niet onbelangrijk, je bent ook tijd kwijt aan teamoverleg en vakontwikkeling. Dat kan variëren van het lezen van recente publicaties tot het organiseren van intervisie of het volgen van een opleiding.
Hoe ziet een goede verdeling eruit?
Daar bestaat natuurlijk geen universele norm voor. Een communicatieafdeling in een organisatie met veel veranderingen zal een andere verdeling hebben dan een team in een stabielere omgeving. Als persoonlijk richtpunt zou ik er wel naar streven om ongeveer 40 procent van de beschikbare capaciteit te reserveren voor ingeplande veranderprojecten. Daarmee zorg je dat de belangrijkste organisatieveranderingen daadwerkelijk communicatieve aandacht krijgen. De andere percentages in de schijf zijn vooral bedoeld als startpunt voor het gesprek. Interessanter dan de precieze percentages is de vraag of de feitelijke verdeling past bij wat de organisatie van communicatie nodig heeft.
Figuur 1: Het communicatieportfolio
Nu je weet welk soort werk je voor je hebt, kun je bepalen waar de meeste communicatiecapaciteit naartoe moet. Het zal geen verrassing zijn dat ik de meeste tijd zou inruimen voor projectwerk. Nu je weet welk soort werk je voor je hebt, kun je bepalen waar de meeste communicatiecapaciteit naartoe moet. Het zal geen verrassing zijn dat ik de meeste tijd zou inruimen voor projectwerk.
Gewenst en werkelijk
De schijf wordt pas echt interessant als je hem twee keer invult. Maak eerst samen een gewenste verdeling: waar vinden we dat onze tijd naartoe zou moeten gaan? Houd vervolgens vier tot zes weken bij waar de tijd werkelijk naartoe gaat. Leg beide verdelingen naast elkaar. Misschien wil je 40 procent aan veranderprojecten besteden en blijkt dat in werkelijkheid 24 procent te zijn. Of slokt service aan bestuurders en leidinggevenden veel meer tijd op dan gedacht. Dan heb je iets om over te praten.
Tijdschrijven geeft inzicht
Tijdschrijven hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Het gaat niet om minutenregistratie of verantwoording, maar om inzicht. Ga als teamleden gedurende vier tot zes weken uren verdelen over de zes soorten werk. Dat kan al in grove blokken van een uur. Vervolgens ontstaat een eerlijk beeld van de werkelijkheid.
Juist dat gesprek is waardevol. Niet de vraag “Wie heeft waar tijd aan besteed?”, maar: “Past deze verdeling nog bij onze ambities?”
Als de verdeling niet meer klopt, zijn er verschillende mogelijkheden. Je kunt werk stoppen of versoberen, een goudproject terugbrengen naar zilver, meer verantwoordelijkheid bij een projectteam leggen, terugkerend werk slimmer organiseren of een investering bewust naar voren halen. Soms is extra capaciteit nodig. De eerste vraag is echter steeds: willen we onze schaarse capaciteit hieraan blijven besteden?
Wie beslist?
De indeling van het eigen werk kan het communicatieteam maken. Maar zodra daaruit blijkt dat strategisch gewenste projecten onvoldoende capaciteit krijgen, of dat er keuzes nodig zijn tussen organisatieprioriteiten, hoort het gesprek volgens mij ook bij opdrachtgever/directie/MT. Anders krijgt communicatie wel verantwoordelijkheid voor de schaarste, maar niet de ruimte om werkelijk te kiezen.
Maak van je communicatieportfolio een stuurinstrument
Organisaties veranderen voortdurend. Projecten lopen uit, nieuwe prioriteiten dienen zich aan en soms vraagt een crisis ineens om alle aandacht. Een volle agenda betekent niet automatisch dat je te weinig mensen hebt. Het kan ook betekenen dat te veel capaciteit verdwijnt naar onverwacht werk, service en continu werk. Door de zes soorten werk zichtbaar te maken, kun je het gesprek over werkdruk concreter voeren. Waar zit de druk precies? En welke categorie groeit steeds verder?
Figuur 2: Het dashboard communicatieportfolio
Om het gesprek concreet te maken kun je de belangrijkste informatie samenbrengen in een eenvoudig portfoliodashboard. Daarin vergelijk je de gewenste en werkelijke tijdsbesteding, kijk je hoeveel capaciteit naar gouden, zilveren en bronzen projecten is gegaan en welke communicatie-inzet daarvoor is geleverd. Je kijkt ook vooruit: welke nieuwe projecten komen eraan en waar dreigt de capaciteit te knellen?
Zo’n dashboard is vooral bedoeld om het gesprek te voeren. De cijfers hoeven dus niet tot achter de komma te kloppen. Interessanter zijn de afwijkingen. Waarom ging er veel meer tijd naar onverwacht werk? Waarom vraagt een bronzen project toch veel ondersteuning? En waarom komen we alweer niet toe aan de geplande investeringen in communicatie? Op basis daarvan kun je besluiten om projecten anders te prioriteren, werk te versoberen of capaciteit te verschuiven.
Plan daarom ieder kwartaal een kort overleg waarin je samen naar de verdeling van de communicatiecapaciteit kijkt. Stel daarbij bijvoorbeeld de volgende vragen:
- Zijn er nieuwe veranderprojecten bijgekomen?
- Past de huidige verdeling van de tijd nog bij de organisatiedoelen?
- Krijgen investeringen in communicatie voldoende aandacht?
- Is het continu werk nog in balans met het projectwerk?
- Zijn er projecten die minder ondersteuning nodig hebben dan eerder gedacht?
Door regelmatig bij te sturen voorkom je dat de werkdruk ongemerkt oploopt en blijft de communicatiecapaciteit gericht op de onderwerpen waar de organisatie de meeste waarde van heeft.
Van communicatieportfolio naar jaarplan
Een communicatieportfolio is dus geen instrument om minder te doen. Het is een hulpmiddel om bewustere keuzes te maken. Niet elk project vraagt dezelfde ondersteuning en niet iedere vraag hoeft direct de agenda te bepalen. Juist door regelmatig naar de verdeling van de communicatiecapaciteit te kijken, ontstaat ruimte om te investeren in de onderwerpen die de organisatie én het communicatievak verder brengen.
Een communicatieportfolio is nooit af. Het is een stuurinstrument dat helpt om ieder kwartaal opnieuw de juiste keuzes te maken.
De volgende stap is om die keuzes te vertalen naar een realistisch jaarplan. Hoe je dat doet, lees je in mijn checklist over het opstellen van een jaarplan interne communicatie.
Huib Koeleman
Leestip:
