Het corporate anthropology model: veranderen door eerst de organisatie te begrijpen

Wie een organisatie wil veranderen, heeft al snel de neiging vooruit te kijken. Waar willen we naartoe? Welk gedrag hoort daarbij? Wat moeten leidinggevenden doen? En natuurlijk: hoe gaan we dat communiceren?

De corporate antropologie begint ergens anders. Eerst maar eens kijken wat er werkelijk gebeurt. Hoe doen mensen hier de dingen? Welke verhalen vertellen ze elkaar? Wie heeft gezag, ook zonder formele positie? Welke gewoonten en rituelen zijn vanzelfsprekend geworden? En wat gebeurt er als een nieuwe werkwijze botst met die bestaande cultuur?

Dat is de gedachte achter het Corporate Anthropology Model van Danielle Braun en Jitske Kramer. Zij introduceerden hun antropologische kijk op organisaties in De Corporate Tribe (2015). Het model helpt om de cultuur van een organisatie eerst van binnenuit te begrijpen en van daaruit aan verandering te werken. Voor verandercommunicatie is dat een interessante benadering. Communicatie begint hier met kijken, luisteren en betekenis geven.

Wat is corporate antropologie?

Corporate antropologie past inzichten en onderzoeksmethoden uit de culturele antropologie toe op organisaties. Een antropoloog die een onbekende gemeenschap onderzoekt, begint meestal niet met een enquête en een vooraf opgesteld veranderplan. Die trekt de gemeenschap in, observeert, praat met mensen, verzamelt verhalen en probeert te begrijpen welke geschreven en ongeschreven regels gelden.

Een organisatie kun je op een vergelijkbare manier bekijken. Ook daar bestaan groepen en subgroepen, rituelen, symbolen, helden, taboes en verhalen over gebeurtenissen uit het verleden. Veel daarvan vind je niet terug in het organogram, de kernwaarden of de strategienota. Toch bepalen ze sterk hoe mensen zich gedragen. Braun en Kramer vertalen die antropologische manier van kijken naar organisaties en organisatieverandering. In het model zijn vier stappen te onderscheiden.

De vier stappen van het Corporate Anthropology Model

1. Emic – going native

De eerste stap is emic, oftewel going native. Je probeert de organisatie van binnenuit te leren kennen. Dat doe je door mee te lopen, te observeren en vooral veel te luisteren. Wat vertellen medewerkers bij de koffieautomaat? Welke verhalen worden steeds opnieuw verteld? Hoe verloopt een vergadering werkelijk? Wie krijgt het woord en naar wie wordt geluisterd? Wat gebeurt er wanneer iemand een ongeschreven regel overtreedt? De kunst is om daarbij niet te snel te oordelen. Je probeert eerst te begrijpen waarom bepaald gedrag binnen deze organisatie logisch is.

Voor communicatieprofessionals is dit een interessante correctie op de gebruikelijke onderzoeksreflex. Een vragenlijst kan nuttige informatie opleveren, maar laat vooral zien wat je hebt gevraagd. Door mee te lopen en verhalen te verzamelen, kun je patronen ontdekken waarnaar je vooraf misschien helemaal niet had gevraagd.

2. Etic – vertalen, duiden en diagnose

Na het verzamelen komt het duiden. Vanuit het etic-perspectief neem je meer afstand en probeer je patronen te herkennen in wat je hebt gezien en gehoord. Welke overtuigingen zitten achter de verhalen? Welke ongeschreven regels houden bepaald gedrag in stand? Welke groepen bestaan er? Waar zit status? Welke rituelen bevestigen de bestaande cultuur? Zo ontstaat een diagnose van de huidige organisatiecultuur. De verhalen uit de organisatie worden in een bredere context geplaatst en vertaald naar inzichten waarmee je kunt werken.

Dit is een belangrijke stap. Een verzameling mooie medewerkersverhalen is nog geen diagnose. Je moet patronen herkennen en proberen te begrijpen waarom die patronen bestaan.

3. Verandering bepalen

Vervolgens bepaal je welke verandering nodig en mogelijk is. Hoe ziet de gewenste toekomst eruit? Welke elementen uit de bestaande cultuur wil je behouden? Wat moet verdwijnen of een andere betekenis krijgen? Daar hoort ook het ontwikkelen van een overtuigend veranderverhaal bij. Waarom is verandering nodig? Waar willen we naartoe? En wat betekent dat voor de manier waarop mensen met elkaar werken?

Vanuit antropologisch perspectief ontstaat zo’n verhaal niet los van de bestaande cultuur. Een organisatie heeft immers al verhalen over zichzelf. Een nieuw verhaal krijgt pas betekenis wanneer mensen het kunnen verbinden met wat ze kennen en ervaren.

4. Verandering doen

Dan komt het daadwerkelijke veranderen. Het model legt daarbij nadruk op concrete acties, gedrag en het verspreiden van nieuwe verhalen. Denk aan kampvuurgesprekken waarin medewerkers ervaringen uitwisselen, nieuwe rituelen die ander gedrag zichtbaar maken, leidinggevenden die consequent ander gedrag laten zien en symbolische acties waarmee duidelijk wordt dat er daadwerkelijk iets verandert.

Dat is belangrijk. Cultuur verandert zelden doordat je nieuwe waarden op intranet zet. Als een organisatie bijvoorbeeld zegt dat samenwerking belangrijker wordt, terwijl alle beoordelings- en beloningssystemen individuele prestaties blijven benadrukken, vertelt de organisatie feitelijk twee verschillende verhalen.

Wat betekent het model voor verandercommunicatie?

De rol van communicatie begint in dit model veel eerder dan bij het maken van het veranderverhaal of het communicatieplan. Luisteren is een communicatie-interventie.

Communicatieprofessionals kunnen in de eerste fase helpen verhalen op te halen, gesprekken te voeren en zichtbaar te maken welke betekenissen medewerkers aan de organisatie en de verandering geven. In de tweede fase helpen ze bij het herkennen en duiden van patronen. Vervolgens kunnen ze bijdragen aan het veranderverhaal en aan de gesprekken waarin medewerkers dat verhaal verbinden met hun eigen werk. Tijdens de verandering verschuift de aandacht naar dialoog, voorbeeldgedrag, verhalen en rituelen. Welke verhalen over de verandering doen de ronde? Welke gebeurtenissen krijgen symbolische betekenis? Welke successen verdienen het om doorverteld te worden? En welke verhalen vertellen medewerkers waaruit blijkt dat de oude cultuur nog springlevend is?

Daarmee krijgt communicatie een bredere rol dan informeren en uitleggen. Je gebruikt communicatie om te onderzoeken, gezamenlijk betekenis te geven en nieuwe patronen te helpen ontstaan.

Wanneer is het Corporate Anthropology Model bruikbaar?

Ik vind het model vooral interessant bij veranderingen waarbij cultuur een belangrijke rol speelt. Denk aan een fusie tussen twee organisaties, een verandering van sterk hiërarchisch naar meer zelforganiserend werken, een nieuwe visie op dienstverlening of een organisatie die al verschillende veranderprogramma’s achter de rug heeft en zich afvraagt waarom bepaald gedrag zo hardnekkig blijft. Juist bij zulke veranderingen schiet een klassieke stakeholderanalyse soms tekort. Je weet dan misschien welke formele groepen er zijn en hoeveel invloed ze hebben, maar nog niet hoe de organisatie sociaal werkelijk functioneert.

De antropologische blik helpt je vragen te stellen die in een gewoon communicatieplan minder snel op tafel komen. Wie zijn de informele leiders? Welke gebeurtenissen uit het verleden bepalen hoe mensen naar deze verandering kijken? Welke woorden hebben binnen deze organisatie een bijzondere betekenis? En welke rituelen bevestigen het gedrag dat je juist probeert te veranderen?

Een aanvullende antropologische blik: tribale archetypen

Als je die informele organisatie beter wilt begrijpen, kun je nog een andere antropologische lens gebruiken. In Building Tribes worden zes tribale archetypen onderscheiden: chiefs, sub-chiefs, jagers, verzamelaars, elders en magiërs.

• Chiefs geven richting en nemen besluiten.
• Sub-chiefs vormen een schakel tussen de leiding en andere groepen in de organisatie.
• Jagers gaan eropuit, zoeken kansen en zijn vaak sterk op actie gericht.
• Verzamelaars brengen informatie, kennis en signalen bij elkaar.
• Elders dragen de geschiedenis en ervaring van de organisatie met zich mee.
• Magiërs helpen gebeurtenissen te duiden en kunnen mensen op een andere manier naar de werkelijkheid laten kijken.

Ik zou deze archetypen niet gebruiken om bijvoorbeeld 6.000 medewerkers over zes vakjes te verdelen. Dan worden het al snel nieuwe persona’s met een antropologisch sausje. Interessanter is om ze als extra lens bij een actorenanalyse te gebruiken.

De informele structuur

Stel dat je een grote reorganisatie voorbereidt. Het organogram vertelt je wie directeur, manager of teamleider is. Een stakeholderanalyse laat zien wie veel invloed of belang heeft. De antropologische blik stelt weer andere vragen. Wie kent de verhalen van eerdere reorganisaties? Wie weet wat er op de werkvloer werkelijk speelt? Wie weet verschillende groepen met elkaar te verbinden? Wie geeft betekenis aan wat er gebeurt? En naar wie kijken medewerkers als ze willen weten wat ze écht van de verandering moeten vinden? Dat kan iemand met een formele positie zijn, maar evengoed een ervaren medewerker die al twintig jaar rondloopt en door iedereen wordt geraadpleegd.

De tribale archetypen horen dus niet bij het Corporate Anthropology Model van Braun en Kramer. Ik zie ze vooral als een aanvullend hulpmiddel om de informele organisatie en de actoren rond een verandering beter te begrijpen. Ze passen daarmee goed bij de eerste twee stappen van het model: eerst kijken wat er werkelijk gebeurt en vervolgens proberen te duiden wat je hebt gezien.

De kracht en beperking van het model

De kracht van het Corporate Anthropology Model zit voor mij vooral in het begrijpen voordat je gaat interveniëren. Het dwingt je om de organisatie serieus te nemen als een sociale gemeenschap met een geschiedenis, gewoonten en eigen betekenissen. Daardoor voorkom je dat je een verandering ontwerpt die op papier logisch is, maar weinig aansluit bij de dagelijkse praktijk.

Daar staat tegenover dat deze aanpak tijd kost. Goed observeren, verhalen verzamelen en patronen herkennen doe je niet in een middag. De interpretatie vraagt bovendien vakmanschap. Je kunt in een paar opvallende verhalen gemakkelijk een patroon zien dat er misschien helemaal niet is.

Dit is geen implementatiemodel. Het vertelt je minder over projectfasering, besluitvorming, planning en borging. Daarvoor zul je andere veranderkundige modellen en instrumenten moeten gebruiken. Ik zou het daarom vooral zien als een cultuur- en diagnosemodel dat doorloopt in de verandering. Het helpt je begrijpen waarin je intervenieert en geeft vervolgens aanwijzingen voor de manier waarop je verhalen, rituelen, leiderschap en dialoog kunt inzetten.

Eerst kijken, dan veranderen

Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste les van corporate antropologie voor verandercommunicatie: begin niet te snel met zenden. Loop eens mee. Luister naar de verhalen die mensen elkaar vertellen. Kijk naar wat er tijdens een vergadering gebeurt als het spannend wordt. Vraag welke gebeurtenis medewerkers aan een nieuwe collega vertellen om uit te leggen ‘hoe het hier werkt’. Daar zit vaak meer informatie over de veranderbaarheid van een organisatie in dan in de officiële kernwaarden op de website.

Huib Koeleman

Bron: Braun, D. & Kramer, J. (2015). De Corporate Tribe: organisatielessen uit de antropologie. Vakmedianet.