Wat kan AI overnemen van de afdeling communicatie?

Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, laat van zichzelf een AI-tweelingbroer maken.  Een digitale kloon (avatar) die kan lesgeven, lezingen geven en vragen beantwoorden. Dat moet toch ook voor een communicatiecollega kunnen. Van wie zouden we een AI-versie willen maken? En wat moet die collega dan kunnen?

Nu zetten we AI al in bij ons werk. Een communicatieadviseur schrijft met AI een eerste concept, een collega laat reacties ordenen en een derde bereidt er intranetcontent mee voor. Dat kan ieder afzonderlijk tijd schelen. Als afdeling heb je daarmee nog geen keuze gemaakt over de verdeling van het werk. Welke taken kun je structureel overdragen? Waar wil je zelf tijd aan blijven besteden? En wat merken medewerkers en leidinggevenden daarvan?

Bij het Praktijkcongres Interne Communicatie van Cornerstone zag ik een geweldige case van de communicatieafdeling van Frisius Medisch Centrum (Leanne Wink-Miedema, met bas Prins)  die een deel van de taken aan AI-collega’s had overgedragen. Dat bracht me op een gedachte-experiment: stel dat je één fte aan werk onderbrengt bij een digitale collega, welk takenpakket geef je die dan? En hoe zorg je ervoor dat daardoor meer ruimte ontstaat voor persoonlijk contact?

Om die vraag te beantwoorden, loop ik eerst de zes soorten werk uit mijn communicatieportfolio langs. Die heb ik beschreven in dit blog. Daarna maak ik de keuze voor Robin, een digitale collega voor communicatie en redactie.

Afbeelding1: werkportfolio communicatie

Voor een compleet beeld van de beschikbare capaciteit onderscheid ik zes soorten werk (lees ook Het communicatieportfolio):

1. Veranderprojecten: geïnventariseerde projecten van andere directies, afdelingen of projectteams waarvoor communicatieadvies of uitvoeringscapaciteit nodig is.
2. Onverwachte projecten: belangrijke opgaven die door een crisis of actualiteit direct tijd vragen.
3. Continu werk: content voor interne media, nieuwsvoorziening, woordvoering en jaarlijks terugkerende activiteiten, zoals het jaarverslag of eindejaarsgeschenk. Dit werk loopt door, ook bij veel projecten.
4. Service: ondersteuning van bestuurders en leidinggevenden.
5. Investeringen in communicatie: kanalen verbeteren, leiderschapscommunicatie versterken en AI-toepassingen ontwikkelen. Nodig om het vak verder te brengen, al schiet dit er bij drukte vaak bij in.
6. Teamoverleg en vakontwikkeling: tijd voor onderlinge afstemming, vakliteratuur, intervisie en opleidingen.

Doorvertaling naar AI

AI kan binnen al deze activiteiten taken overnemen. Hoeveel je overdraagt, hangt af van de gevolgen van fouten, de benodigde kennis van de organisatie en de betekenis van persoonlijk contact.

Juist dat laatste verdient aandacht. Een interview levert informatie op, maar geeft iemand ook het gevoel dat zijn ervaring ertoe doet. Bij het automatiseren moet je beide functies bekijken. Samen met AI heb ik gekeken welke taken over te dragen zijn. Ik ben benieuwd of jullie die herkennen.

Hieronder mijn inhoudelijke uitwerking per activiteit. Het zijn voorstellen voor de taakverdeling, geen vaststaande grenzen aan wat AI technisch kan.

1. Veranderprojecten: analyse en voorbereiding uitbesteden

Analyse

Veel van onze tijd als strategisch adviseur besteden we aan het communicatief begeleiden van veranderprojecten. Bij veranderprojecten kan AI veel voorbereidend werk doen. In de eerste plaats als analyse-instrument. Denk aan het vergelijken van projectdocumenten, het opsporen van tegenstrijdigheden en het ordenen van vragen van medewerkers.  Vervolgens kan AI helpen bij het maken van eerste versies van een communicatieaanpak aan de hand van het verandercommunicatiecanvas (lees hier meer over het canvas).

Je kunt AI ook laten meedenken over de impact van de verandering op verschillende medewerkersgroepen.  Als je in AI al je functieprofielen of personas hebt ingevoerd, kan AI bij de verandering aangeven hoe die verandering aansluit bij hun interesses  en hun kanaalvoorkeur. Je communicatiestrategie biedt dan maatwerk.  

Veranderverhaal

Met de juiste input kan AI ook helpen bij de basis van het veranderverhaal. Belangrijke ingrediënten zijn: de reden waarom je weg wil uit de oude situatie, de gewenste nieuwe situatie, waar de kern van de aanpak in zit en hoe de collega’s worden ondersteund. Met de juiste prompts is daar een goed basisverhaal van te maken. Dat verhaal kun je vervolgens met AI uitdagen door te reageren vanuit verschillende functies en rollen binnen de organisatie. AI kan ook helpen bij het opstellen van een eerste FAQ. De toets van het verhaal vindt plaats in de organisatie. Een op papier logische verandering kan raken aan een eerdere reorganisatie, een geschonden belofte of een informeel machtsevenwicht dat nergens staat beschreven.

De menselijke maat: gebruik de vrijgekomen tijd om eerder en vaker met medewerkers te spreken. Een door AI gegenereerd medewerkersperspectief kan je helpen je voor te bereiden op een gesprek. Het vervangt geen gesprek met de mensen om wie het gaat. Een concreet voorbeeld: AI kan 200 reacties op een reorganisatie ordenen. De communicatieadviseur onderzoekt vervolgens waarom een kleine groep steeds terugkomt op één oude toezegging. Het aantal reacties zegt weinig over de betekenis ervan.

2. Onverwachte projecten en crises: sneller overzicht krijgen

Voor onverwachte projecten geldt eigenlijk hetzelfde als hierboven. Je zou AI nog in kunnen zetten om te analyseren waarom bepaalde projecten altijd op het laatste moment worden aangeleverd. Maar dat is een ander verhaal.

Bij crises helpt AI om snel structuur aan te brengen. Je kunt aangeleverde informatie snel laten ordenen in een tijdlijn, conceptupdates laten voorbereiden en verschillende berichtversies laten vergelijken. Daarbij moet duidelijk blijven welke informatie bevestigd is en welke nog onderzocht wordt.

Let op: Juist onder tijdsdruk bestaat het risico dat een soepel geformuleerde tekst te snel als een betrouwbaar verhaal wordt beschouwd.

De menselijke maat: zorg dat mensen een herkenbare verantwoordelijke kunnen aanspreken. Een bestuurder kan AI gebruiken om een boodschap voor te bereiden, maar moet zelf kunnen uitleggen wat er is gebeurd en wat de organisatie gaat doen. Juist bij AI-teksten loop je het risico dat die teksten minder goed in het hoofd van de verteller passen.

Bij een ernstig incident kan het zorgvuldig bellen met tien direct betrokken collega’s meer betekenen dan het direct publiceren van een compleet intranetdossier.

3. Continu werk: hier ligt veel ruimte voor overdracht

Bij terugkerend communicatiewerk zie ik de meeste ruimte om taken over te dragen aan de AI-collega. Bij intranetcontent en nieuwsbrieven kan AI eerste versies schrijven, teksten van collega’s  inkorten, taalvarianten maken en bestaande informatie omzetten in andere vormen. AI kan ook op basis van data-analyse voorstellen doen voor onderwerpen waar behoefte aan informatie is, of juist aan dialoog. AI kan ook helpen om medewerkers antwoorden te laten vinden in goedgekeurde bronnen binnen de organisatie. (Let op: zo’n toepassing vraagt wel actuele bronnen, passende toegangsrechten en controle op de antwoorden).

De menselijke maat: maak informatie beter toegankelijk en blijf zelf verhalen ophalen. AI kan een interview uitwerken; iemand moet belangstelling tonen, doorvragen en ontdekken wat een collega eigenlijk wil vertellen.

Hier zou ik als afdeling ook scherp zijn op de hoeveelheid content. Als een team dankzij AI twee keer zoveel berichten produceert, kan de informatiebelasting voor medewerkers toenemen. De winst zit vaak in sneller een goed antwoord vinden, minder herhaling en relevantere communicatie.

4. Service aan bestuurders en leidinggevenden: voorbereiden en oefenen

AI kan leidinggevenden helpen om communicatie voor te bereiden. Denk aan een opzet voor een teamgesprek, mogelijke medewerkersvragen of feedback op een concepttoespraak. Ook het omzetten van een beleidsvoornemen naar slides voor een toespraak is met AI makkelijker geworden.

Een communicatieadviseur kan met AI verschillende reacties oefenen en zo meer tijd besteden aan de werkelijke adviesvraag.

De menselijke maat: laat AI de leidinggevende helpen zich voor te bereiden op contact. Voorkom dat het een manier wordt om contact uit te besteden.

Een fraai geformuleerde empathische boodschap kan ongemakkelijk uitpakken als medewerkers hun leidinggevende er nauwelijks in herkennen. Vraag daarom ook: kun je dit in je eigen woorden uitleggen? En wat doe je als iemand er emotioneel op reageert?

En, niet onbelangrijk, een adviesgesprek is een belangrijk moment om diepgaander met leidinggevenden te praten over wat speelt. Het levert belangrijke voeding op om als communicatieadviseur goed te kunnen werken.  En het geeft binding en vertrouwen.

5. Investeringen in communicatie: ontwerpen, testen en verbeteren

Leidende principes

Als afdeling besteed je, soms ongemerkt, veel tijd aan het opzetten en checken op consistentie van de visie op interne communicatie, het verbeteren van de kanaalstrategie en het ontwikkelen van leiderschapscommunicatie. Daarnaast wil je kunnen inspelen op trends in het vak (zoals toevallig de toepassing van AI).

Bij de leidende principes kun je AI inzetten om deze af te leiden uit verschillende beleidsdocumenten. “Wat is de rode draad van onze beleidsdocumenten? Wat voor organisatie willen we zijn en wat betekent dat voor interne communicatie?” Maar AI is ook geschikt om de leidende principes vervolgens te vertalen naar de praktijk, bijvoorbeeld in de kanaalinzet. 

Analyse kanalen

AI kan helpen bij het analyseren van kanalen, het ontwerpen van een informatiearchitectuur en het bouwen van eerste prototypes. Je kunt bijvoorbeeld een interne vraaghulp testen of onderzoeken waar informatie elkaar tegenspreekt.

AI kan ook helpen bij het opstellen van een eerste visie op leiderschapscommunicatie. Ook daarbij is het handig als al leidende communicatieprincipes zijn vastgesteld. Die zijn door te vertalen naar de competenties die een leidinggevende nodig zou hebben. En die zijn weer door te vertalen in de gewenste ondersteuning.

Daarbij hoort een afweging over de communicatiepraktijk die je wilt creëren. Een toepassing die individuele vragen snel beantwoordt, kan handig zijn. Tegelijk kunnen gezamenlijke gesprekken verdwijnen waarin collega’s ontdekken dat ze met dezelfde problemen zitten.

De menselijke maat: beoordeel een investering ook op wat medewerkers ermee kunnen. Kunnen zij beter hun werk doen, invloed uitoefenen en collega’s bereiken?

6. Teamoverleg en vakontwikkeling: ondersteuning met behoud van eigen denkwerk

AI kan helpen bij het voorbereiden van overleg, het uitwerken van aantekeningen en het toegankelijker maken van literatuur. AI-samenvattingen van vergaderingen bestaan bijvoorbeeld al in Teams; ook daarbij blijft controle op de juistheid nodig.

AI kan helpen om nieuwe trends te signaleren en analyseren. Het kan andere invalshoeken introduceren, zodat je buiten je standaard denkrichting kunt komen. Bij het inventariseren van 29 verandermodellen heb ik veel baat gehad bij AI. Ik vroeg steeds: zijn er modellen uit andere landen en met andere invalshoeken? Dat hielp me buiten het standaardpakket van Angel-Saksische modellen te kijken. En AI kan dan ook nog eens alle talen vertalen.

Voor vakontwikkeling zie ik vooral mogelijkheden als sparringpartner: een advies laten bevragen, alternatieve verklaringen onderzoeken of oefenen met een lastige casus. Daar zit ook een risico. Als je steeds begint bij het antwoord van AI, oefen je minder met zelf observeren, formuleren en oordelen.

De menselijke maat: houd ruimte voor twijfel en onaf denken. Niet ieder collegiaal gesprek hoeft te worden vastgelegd of samengevat. Bespreek vooraf wanneer AI meeluistert en wat er met de vastlegging gebeurt.

Wat betekent dit voor je communicatieportfolio?

De interessante vervolgvraag is waar de vrijgekomen capaciteit naartoe gaat. Wanneer AI het continue werk en de voorbereiding van servicevragen versnelt, kun je tijd verschuiven naar medewerkerscontact, veranderadvies, coaching van leidinggevenden en het verbeteren van communicatievoorzieningen. Dat gebeurt pas als je daar als team en opdrachtgever bewust voor kiest.

Ik zou daarom drie soorten opbrengsten volgen:

• Capaciteit: hoeveel tijd besparen we werkelijk, inclusief instructie, controle en herstelwerk?
• Kwaliteit: worden informatie en advies duidelijker, betrouwbaarder en bruikbaarder?
• Menselijk contact: ontstaat er meer ruimte om te luisteren, door te vragen en samen betekenis te geven?

En, niet onbelangrijk

• Krijgen we echt de ruimte om die vrijgekomen capaciteit te gebruiken voor andere activiteiten, of moeten we die tijd inleveren.

De menselijke maat behouden vraagt om een bewuste bestemming voor de tijd die AI vrijmaakt. Je kunt die tijd vullen met extra productie. Je kunt ook eindelijk aanwezig zijn bij het team waar al maanden iets schuurt. Die keuze bepaalt hoe de afdeling interne communicatie verandert.

Naar Robin, een digitale collega

In het eerste deel heb ik bekeken hoe AI kan helpen bij afzonderlijke taken, verspreid over het communicatieportfolio. Een digitale collega vraagt om de volgende stap: je draagt een samenhangend werkproces over, met afspraken over bronnen, kwaliteit, goedkeuring en uitzonderingen. Dat vraagt om een duidelijk afgebakende functie en niet om versnippering. Daarvoor zou ik beginnen met 3. continu werk en 4. standaardservice. In dit blog ga ik even uit van een digitale collega met een eigen emailadres.

Stel dat je één fte aan capaciteit voortaan digitaal invult, welk samenhangend takenpakket geef je Robin dan? Ik zou Robin positioneren als digitaal medewerker communicatieservice en redactie. Robin verzorgt het terugkerende werk rond interne informatie en handelt standaardverzoeken aan de communicatieafdeling af. Daarmee krijgt Robin een eigen werkvoorraad, vaste opdrachtgevers en herkenbare resultaten. Het zwaartepunt ligt bij continu werk en service.

Eén opdracht: de dagelijkse communicatievoorziening verzorgen

De samenhang zit in een terugkerend proces: er komt een informatievraag of communicatieverzoek binnen (bijvoorbeeld via de mailbox), Robin zoekt de vastgestelde informatie erbij, maakt er een bruikbaar antwoord of product van en zorgt dat de informatie beschikbaar blijft voor volgende gebruikers.

Die combinatie lijkt me consistent: Robin gebruikt voor de redactie en de service dezelfde bronnen, formats en afspraken. Vragen uit de service laten bovendien zien welke informatie ontbreekt of onduidelijk is. Door die informatie te verbeteren, kan Robin volgende vragen voorkomen.

Afbeelding 2: verdeling werk tussen mensen en AI

Waar de taak van Robin eindigt

Vooral het woord ‘service’ moet je beperken. Daaronder valt in deze functie de praktische ondersteuning bij een bekende communicatiebehoefte. Zodra eerst onderzocht moet worden wat er speelt of welke aanpak verstandig is, gaat het verzoek naar een communicatieadviseur.

Een teamleider vraagt bijvoorbeeld om een bericht over gewijzigde openingstijden. Robin controleert de benodigde gegevens en maakt het bericht. Vraagt diezelfde teamleider hoe hij zijn team moet vertellen dat de bezetting structureel afneemt, dan volgt een gesprek met een adviseur. Daar zijn keuzes, belangen en gevolgen aan de orde die eerst aandacht vragen.

Ook bij de redactie geldt die grens. Robin kan vastgestelde informatie verwerken. Journalistieke verhalen ophalen, medewerkers ‘interviewen’ en onderzoeken waarom een onderwerp gevoelig ligt, blijven in dit voorstel bij menselijke collega’s.

Robin krijgt dus verantwoordelijkheid voor een afgebakende dienstverlening. Bij gevoelige onderwerpen, ontbrekende besluiten, tegenstrijdige bronnen of persoonlijke omstandigheden draagt Robin het werk over. Een aangewezen menselijke collega blijft verantwoordelijk voor het beheer en de kwaliteit van deze digitale functie.

Inhoudelijke eigenaren blijven verantwoordelijk voor hun informatie. Robin helpt die informatie te ontsluiten, begrijpelijk te maken en te actualiseren. Zodra uitleg van beleid, een persoonlijke uitzondering of een inhoudelijk besluit nodig is, komt de verantwoordelijke afdeling in beeld. Daarmee voorkom je ook dat Communicatie via Robin eigenaar wordt van iedere onbeantwoorde organisatievraag.

Eén fte is een suggestie, nog geen bewezen besparing

De formulering ‘één fte omzetten in Robin’ maakt het gedachte-experiment scherp. Ik moet er wel bij zeggen dat je daarmee een bepaalde hoeveelheid werk als uitgangspunt neemt. Of Robin dat volume daadwerkelijk aankan, moet blijken uit de praktijk, inclusief de tijd voor controle, beheer en uitzonderingen.

Ik zou daarom eerst bekijken hoeveel capaciteit het team nu besteedt aan deze combinatie van continu werk en standaardservice. Als dat ongeveer 1 fte is, heb je een herkenbaar pakket om opnieuw te organiseren. Dat kan werk zijn dat nu over vier of vijf collega’s verdeeld ligt. Je hoeft daarvoor geen bestaande functie één-op-één te kopiëren. Het betekent dat er bij die collega’s overeenstemming is over hoe het werk moet worden uitgevoerd. Anders kan je niet oordelen of Robin het werk goed doet.

Wat verandert er voor de menselijke collega’s?

De keuze voor Robin krijgt pas betekenis als je ook het werk van de echte adviseurs opnieuw verdeelt. Communicatieadviseurs dragen terugkerende productie en standaardondersteuning over. Hun opdracht verschuift naar veranderadvies, medewerkerscontact, begeleiding van leidinggevenden en vraagstukken die onderzoek en afweging vereisen.

Daar hoort een expliciete afspraak bij over bereikbaarheid: medewerkers en leidinggevenden kunnen elkaar blijven spreken. Robin handelt eenvoudige verzoeken af en helpt complexere vragen op de juiste plek terecht te komen. Zo hoeft een adviseur minder tijd te besteden aan het opzoeken van een regeling of het aanpassen van een standaardpresentatie, waardoor er ruimte ontstaat om met een teamleider te bespreken wat er in diens team gebeurt.

De menselijke maat zit ook in de kwaliteit van eenvoudige dienstverlening. Een medewerker die snel een begrijpelijk antwoord krijgt, hoeft minder te zoeken of achter collega’s aan te bellen. Persoonlijk contact moet beschikbaar blijven wanneer de vraag of de situatie daarom vraagt.

De keuze wordt daarmee: Robin neemt de dagelijkse communicatieservice en een afgebakend deel van de redactie over. De menselijke collega’s krijgen meer ruimte én een duidelijkere opdracht voor advies, contact en begeleiding. Dat maakt de menselijke maat onderdeel van de taakverdeling.

Voor elke afdeling is dat anders. Maar de gedachte is interessant. Zou dit bij jouw afdeling interne communicatie werken?

Huib Koeleman, met dank aan AI