Model Buchanan en Badham: macht en politiek bij organisatieverandering

Veel verandermodellen bevatten stappenplannen. Maar wie alleen kijkt naar inhoud, planning en communicatie, mist een belangrijk deel van wat er gebeurt. Bij veranderingen hebben mensen verschillende belangen. De een ziet kansen, de ander verliest invloed, autonomie, status of middelen. Afdelingen concurreren om capaciteit. Managers proberen hun positie te behouden. Informele leiders kunnen een verandering versnellen of juist blokkeren.

David Buchanan en Richard Badham zetten precies dat politieke proces centraal. In Power, Politics, and Organizational Change: Winning the Turf Game beschrijven ze organisatieverandering als een proces waarin macht, belangen, relaties en politieke vaardigheden een belangrijke rol spelen. Hun benadering past daarmee goed bij de gele veranderkleur van De Caluwé en Vermaak.

Organisaties zijn politieke arena’s

Buchanan en Badham gebruiken het woord politiek vrij nuchter. Organisatiepolitiek betekent bij hen niet automatisch achterkamertjespolitiek, manipulatie of ellebogenwerk. Zodra mensen verschillende belangen hebben en van elkaar afhankelijk zijn, ontstaat politiek gedrag. Dat zie je gemakkelijk bij een reorganisatie. Een nieuwe organisatiestructuur kan op papier logisch zijn, terwijl twee afdelingen allebei een bepaalde functie onder zich willen houden. Of een manager steunt de verandering inhoudelijk, maar ziet tegelijkertijd zijn team en budget kleiner worden. Dan heb je weinig aan de constatering dat er ‘weerstand’ is. Je moet begrijpen welke belangen en machtsverhoudingen achter het gedrag zitten.

Buchanan en Badham richten zich daarom sterk op de rol van de verandermanager (change agent): degene die probeert verandering tot stand te brengen. Die heeft inhoudelijke kennis nodig, maar moet ook het interne politieke speelveld kunnen lezen.

Vier elementen van politiek handelen

Buchanan en Badham presenteren geen eenvoudig vierstappenmodel dat je rechtstreeks uit hun boek kunt overnemen. Hun gedachtegoed laat zich in de praktijk wel ordenen rond vier samenhangende activiteiten.

1. Lees het politieke speelveld

Wie zijn de belangrijke actoren? Welke belangen hebben zij? Wie beschikt over formele macht en wie heeft juist veel informele invloed? En vooral: wat verandert er voor hun positie wanneer de verandering doorgaat? Daarmee wordt een stakeholderanalyse meteen interessanter. Een lijstje met ‘veel invloed – weinig invloed’ vertelt maar een deel van het verhaal. Je wilt begrijpen waarom iemand invloed heeft en welk belang die persoon bij de uitkomst heeft.

2. Bouw relaties en netwerken

Formele structuren vertellen je nooit precies hoe een organisatie werkelijk functioneert. Sommige mensen hebben invloed omdat anderen hen vertrouwen, omdat ze over belangrijke informatie beschikken of omdat ze toegang hebben tot bepaalde besluitvormers. Een veranderaar moet die netwerken kennen. Wie praat met wie? Naar wie wordt geluisterd? Wie kan verschillende groepen met elkaar verbinden? (zie ook de tribale rollen in het corporate antrpology model)

3. Vorm coalities

Een verandering krijgt meer kans wanneer verschillende invloedrijke actoren er belang bij hebben. Daarom gaat politiek handelen ook over het vormen van coalities. Zo’n coalitie hoeft geen officiële stuurgroep te zijn. Het kan juist een tijdelijk netwerk zijn van managers, professionals, de ondernemingsraad, informele leiders of andere betrokkenen die vanuit verschillende motieven dezelfde beweging ondersteunen. De interessante vraag wordt dan: welke combinatie van mensen heeft voldoende invloed om deze verandering verder te brengen?

4. Handel politiek vaardig

Ten slotte gaat het om handelen. Een change agent kiest momenten, onderhandelt, brengt mensen bij elkaar, deelt informatie, probeert agenda’s te beïnvloeden en zoekt steun. Daar zit een ongemakkelijke kant aan. Wanneer wordt beïnvloeden manipuleren? Wanneer wordt coalitievorming een achterkamertje? Buchanan en Badham lopen niet om die spanning heen. Politiek handelen hoort bij organisaties, maar dat ontslaat een veranderaar niet van de verantwoordelijkheid om zorgvuldig en transparant te handelen.

Afbeelding 1  Het politieke speelveld: praktische vertaling op basis van Buchanan & Badham.

Wat betekent dit voor verandercommunicatie?

Voor verandercommunicatie is deze politieke blik nuttig. We maken regelmatig een stakeholderanalyse en vragen wie veel invloed heeft en hoe betrokken iemand bij de verandering is. Buchanan en Badham nodigen uit om een laag dieper te gaan. Vraag bijvoorbeeld wat een verandering betekent voor de positie van een stakeholder. Welke belangen staan op het spel? Waar komt zijn of haar invloed vandaan? Met wie vormt deze persoon een netwerk? En welke mensen heb je nodig om een bredere coalitie rond de verandering te laten ontstaan?

Daarmee verandert ook de communicatiestrategie. Je kijkt niet alleen naar boodschappen en middelen, maar ook naar de gesprekken en relaties die nodig zijn om beweging te krijgen. Soms betekent dat dat je eerst twee managers met tegengestelde belangen aan tafel moet krijgen voordat een medewerkersbijeenkomst zin heeft.

Communicatieadviseurs kunnen bovendien een nuttige rol spelen bij het zichtbaar maken van het informele netwerk. Wie zijn de mensen naar wie collega’s luisteren? Welke groepen praten nauwelijks met elkaar? Waar ontstaan verschillende verhalen over dezelfde verandering?

Afbeelding 2:  Vertaling naar verandercommunicatie

Wanneer is deze benadering handig?

Vooral bij veranderingen waarbij belangen duidelijk geraakt worden: reorganisaties, fusies, nieuwe besturingsmodellen, centralisatie of decentralisatie, veranderingen in professionele autonomie en programma’s waarbij verschillende afdelingen om schaarse mensen en middelen concurreren.

Bij relatief eenvoudige gedragsveranderingen voegt zo’n uitgebreide politieke analyse minder toe. Je hoeft niet achter iedere weerstand een verborgen machtsstrijd te zoeken. Bij complexe veranderingen kan het omgekeerde gebeuren. Dan spreken we over ‘weerstand tegen verandering’, terwijl mensen heel rationeel reageren op een verandering die hun positie aantast. Buchanan en Badham helpen om dat eerder te zien.

Buchanan & Badham en Crozier & Friedberg

Het model sluit mooi aan op de strategische actoranalyse van Crozier & Friedberg (lees hier meer). Beide benaderingen nemen macht en belangen serieus. Crozier & Friedberg helpen vooral om te analyseren hoe actoren binnen een systeem manoeuvreren. Hun zones d’incertitude laten bijvoorbeeld zien dat macht kan ontstaan doordat iemand controle heeft over iets waarvan anderen afhankelijk zijn. Buchanan & Badham leggen sterker de nadruk op degene die verandering probeert te realiseren. Hoe lees je het politieke landschap? Welke relaties heb je nodig? Welke coalities kun je vormen? En hoe zet je invloed verstandig in?

Je kunt ze daarom ook achter elkaar gebruiken. Crozier & Friedberg voor de diagnose van het krachtenveld; Buchanan & Badham voor het handelen binnen dat krachtenveld.

Wat vind ik sterk aan Buchanan & Badham?

Ik vind vooral sterk dat ze een onderwerp expliciet maken dat in verandercommunicatie gemakkelijk onder de tafel verdwijnt. We praten graag over betrokkenheid, dialoog, betekenisgeving en draagvlak. Ondertussen spelen in organisaties gewoon belangen en macht. Een goede verandercommunicatieadviseur moet daarom ook politiek sensitief zijn. Je hoeft zelf geen Machiavelli te worden. Je moet wel kunnen zien wie invloed heeft, welke belangen botsen en welke relaties nodig zijn om een verandering verder te brengen.

Dat maakt Buchanan & Badham een mooie (gele) aanvulling op het repertoire van verandermodellen.

Huib Koeleman

Bron

Buchanan, D. & Badham, R. (1999). Power, Politics, and Organizational Change: Winning the Turf Game. London: SAGE Publications. Latere edities werken de benadering verder uit.