Het model van Crozier & Friedberg: macht en belangen bij verandering
Bij veranderingen hebben we het graag over draagvlak, betrokkenheid en weerstand. We maken een stakeholderanalyse, delen groepen in op basis van invloed en belang en bedenken hoe we ze het beste kunnen betrekken. Zo’n analyse geeft een eerste beeld van het krachtenveld. Toch blijven interessante vragen vaak onbeantwoord. Waarom heeft iemand eigenlijk invloed? Wat heeft iemand te winnen of te verliezen? Waar zijn mensen van elkaar afhankelijk? En waarom houdt een manager informatie soms wat langer bij zich, terwijl die toch echt gevraagd is het verhaal met zijn team te bespreken?
De Franse organisatiesociologen Michel Crozier en Erhard Friedberg keken al in de jaren zeventig naar dit soort vragen. Hun strategische actoranalyse (analyse stratégique) gaat over belangen, afhankelijkheden, macht en het strategische gedrag van mensen in organisaties. Ze beschreven hun benadering in L’Acteur et le Système uit 1977.
Voor interne communicatie biedt hun werk een interessant perspectief op verandering. Naast doelgroepen, informatiebehoeften en communicatievoorkeuren kijk je naar het krachtenveld waarin mensen opereren. Je probeert te begrijpen wat er voor verschillende actoren op het spel staat en hoe dat hun gedrag beïnvloedt.
Een organisatie als krachtenveld
Crozier en Friedberg zien een organisatie als een sociaal systeem waarin mensen eigen doelen, belangen en handelingsruimte hebben. Mensen interpreteren situaties vanuit hun eigen positie en bepalen binnen de mogelijkheden die ze hebben hoe ze handelen. Dat zie je bij vrijwel iedere verandering. Een bestuurder wil tempo maken. Een manager onderschrijft de verandering en ziet tegelijkertijd een deel van zijn verantwoordelijkheden verdwijnen. Professionals willen betere samenwerking en hechten aan hun professionele autonomie. Een ondernemingsraad kijkt naar de gevolgen voor medewerkers en de kwaliteit van het besluitvormingsproces.
Crozier en Friedberg noemen zulke partijen actoren. Dat kunnen personen zijn, maar ook groepen, afdelingen of beroepsgroepen. Actoren hebben belangen en zijn voor het bereiken daarvan afhankelijk van andere actoren. De bestuurder heeft managers nodig om een verandering uit te voeren. Managers hebben professionals nodig omdat zij over kennis van het werk beschikken. Professionals zijn weer afhankelijk van besluiten, middelen en ondersteuning vanuit de organisatie.
Binnen deze wederzijdse afhankelijkheden ontstaat speelruimte. Actoren proberen die ruimte te gebruiken om hun belangen te dienen. Zo ontstaat een voortdurend samenspel van belangen, afhankelijkheden, macht en strategieën.
Afbeelding 1: Strategische actorenanalyse van Crozier en Friedberg
Deze afbeelding geeft de hoofdlijn van het model weer. Hij helpt de lezer eerst het totale denkkader te begrijpen voordat je verder inzoomt op macht.
Macht ontstaat uit afhankelijkheid
Macht heeft bij Crozier en Friedberg een relationeel karakter. De positie in de hiërarchie speelt mee, maar vertelt slechts een deel van het verhaal. Als jij iets beheerst wat ik nodig heb en wat ik moeilijk ergens anders kan krijgen, geeft dat jou invloed op mijn handelen. Denk aan de medewerker die precies weet hoe een oud ICT-systeem werkt. Of aan de planner die alle uitzonderingen in het rooster kent. Een bestuurder beschikt over formele beslissingsmacht, terwijl diezelfde bestuurder tijdens een verandering sterk afhankelijk kan zijn van deze medewerkers.
Daarmee komen Crozier en Friedberg bij het begrip zones van onzekerheid. In iedere organisatie bestaan gebieden die zich moeilijk volledig laten regelen met procedures, afspraken en functiebeschrijvingen. Wie zo’n onzekerheid kan beheersen, krijgt meer speelruimte. Een reorganisatie kan zulke zones van onzekerheid verschuiven. Digitalisering kan ervaringskennis minder exclusief maken. Centralisatie kan lokale managers beslissingsruimte kosten. Een nieuwe structuur kan ervoor zorgen dat andere mensen toegang krijgen tot de directie. De formele structuur verandert en tegelijkertijd verschuiven afhankelijkheden en machtsposities.
Vier bronnen van macht
Crozier onderscheidt vier belangrijke bronnen waaruit die macht kan voortkomen.
Figuur 2: De vier bronnen van macht volgens Crozier
1. Schaarse expertise
Wie kennis of vaardigheden bezit die anderen nodig hebben en die moeilijk vervangbaar zijn, heeft invloed. Dat kan specialistische vakkennis zijn, maar ook jarenlange ervaringskennis. Bij verandering kan de waarde van die expertise veranderen. Een nieuw systeem kan bijvoorbeeld kennis die jarenlang in de hoofden van een paar ervaren medewerkers zat, toegankelijk maken voor een grotere groep. De verandering raakt dan niet alleen het werkproces, maar ook de positie van deze medewerkers.
2. Relaties met de omgeving
Een tweede bron is toegang tot mensen en partijen van wie de organisatie afhankelijk is. Denk aan belangrijke klanten, leveranciers, financiers, toezichthouders, politiek of professionele netwerken. Ook binnen grote organisaties zie je zulke grensposities. Sommige medewerkers hebben goede toegang tot de raad van bestuur, kennen mensen in andere organisatieonderdelen of beschikken over een netwerk waarmee ze zaken voor elkaar krijgen. Die relaties geven hun invloed.
3. Beheersing van regels
Wie precies weet hoe formele en informele procedures werken, weet vaak ook waar ruimte zit. Denk aan de HR-adviseur die weet wat arbeidsrechtelijk mogelijk is, de ondernemingsraad die formele bevoegdheden heeft of de ervaren manager die weet langs welke route een voorstel daadwerkelijk door de organisatie komt. Deze kennis wordt bij veranderingen belangrijk wanneer formele plannen in de bestaande organisatie moeten worden gerealiseerd. Regels, procedures en besluitvormingsroutes bepalen mede wat mogelijk is en hoe snel iets kan.
4. Informatie
De vierde machtsbron is voor communicatieprofessionals bijzonder relevant. Wie beschikt over informatie die anderen nodig hebben, heeft invloed op de verspreiding en interpretatie ervan. Informatie kan worden geselecteerd, geduid, versneld, vertraagd of achtergehouden. Een middenmanager die informatie van het bestuur met zijn team bespreekt, vervult daarmee een invloedrijke positie. De manager kiest welke onderwerpen aandacht krijgen, voegt context toe en bepaalt mede welke signalen uit het team terugkomen bij de top.
Informatie is vanuit dit perspectief ook een onderdeel van de machtsverhoudingen in een organisatie.
Van stakeholderanalyse naar actoranalyse
De strategische actoranalyse kan een klassieke stakeholderanalyse verdiepen. Een matrix met belang en invloed helpt om relevante groepen te onderscheiden. Crozier en Friedberg helpen vervolgens om te onderzoeken waar die invloed vandaan komt en hoe actoren hun positie waarschijnlijk zullen gebruiken. Je onderzoekt per actor wat er op het spel staat, waarvan deze actor afhankelijk is, over welke machtsbronnen hij beschikt en welk gedrag vanuit die positie te verwachten is.
Figuur 3: Actoranalysematrix met directie/bestuur, middenmanagement, professionals, medewerkers/teams, OR en eventueel externe partners
De matrix maakt zichtbaar dat verschillende actoren hun invloed aan verschillende bronnen ontlenen. Een professional kan invloed hebben door schaarse expertise, een OR door formele regels en informatie, een middenmanager door informatie en zijn positie tussen bestuur en medewerkers. Daarmee ontstaat een rijker beeld van het krachtenveld rond de verandering.
Een voorbeeld: centralisatie van de planning
Stel dat een zorgorganisatie de planning centraliseert. De organisatie verwacht efficiënter te kunnen plannen, de bezetting te verbeteren en de kwetsbaarheid te verminderen.
De lokale planners reageren terughoudend. Vanuit communicatie kun je onderzoeken of de noodzaak van de verandering voldoende duidelijk is. Een actoranalyse voegt daar andere vragen aan toe. De planners beschikken over veel lokale kennis. Ze kennen cliënten, medewerkers, roosters en uitzonderingen. Collega’s en managers zijn voor een goed werkend rooster afhankelijk van die kennis. Daarmee beschikken de planners over schaarse expertise en informatie. Het nieuwe centrale systeem legt een deel van die kennis vast en verschuift beslissingsruimte naar een centraal team.
Hun positie in het netwerk verandert dus. Dat helpt verklaren waarom zij kritisch naar de verandering kijken. Voor de communicatieaanpak betekent dit dat je hun kennis, belangen en toekomstige positie expliciet bespreekt. Je kunt onderzoeken welke expertise behouden moet blijven, hoe je die benut bij het ontwerpen van de nieuwe werkwijze en welke beslissingsruimte lokaal nodig blijft.
Wat betekent dit voor interne communicatie?
Voor interne communicatie begint de strategische actoranalyse met goed luisteren. Daarbij onderzoek je wat verschillende actoren belangrijk vinden, wat er voor hen op het spel staat en welke afhankelijkheden hun positie bepalen. Zo krijg je meer inzicht in de achtergrond van vragen, zorgen en gedrag.
Vervolgens helpt het om de machtsbronnen in kaart te brengen. Wie beschikt over de kennis die nodig is voor de verandering? Heeft toegang tot belangrijke netwerken? Wie kent de formele en informele spelregels? Wie beheerst informatie die voor anderen belangrijk is? Deze vragen maken zichtbaar welke actoren je vroeg bij een verandering moet betrekken. Ook het begrip weerstand krijgt hiermee meer diepte. Kritiek, vertraging of selectief delen van informatie kan samenhangen met belangen en veranderende afhankelijkheden. Door die achtergrond te onderzoeken kun je beter bepalen welk gesprek nodig is.
Soms blijkt daarbij dat belangen werkelijk verschillen. Dan vraagt de communicatieaanpak om ruimte voor gesprek en onderhandeling. Communicatie kan helpen belangen zichtbaar en bespreekbaar te maken, verschillende actoren met elkaar te verbinden en afspraken die uit het gesprek voortkomen helder terug te koppelen.
Een geel perspectief op verandering
Binnen de veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak past de strategische actoranalyse vooral bij geeldrukdenken. Belangen, macht, afhankelijkheden, coalities en onderhandeling spelen daarin een belangrijke rol. Crozier & Friedberg geven daarbij geen stappenplan voor een verandering. Hun benadering is vooral een manier om te onderzoeken hoe het sociale systeem rond een verandering functioneert. Daarmee vullen ze modellen als Kotter, ADKAR en DINAMO goed aan. Elk model stelt andere vragen en belicht een ander deel van verandering.
De centrale vraag van Crozier & Friedberg is voor communicatieadviseurs bijzonder bruikbaar:
Wie zijn de relevante actoren, wat staat er voor hen op het spel, waarvan zijn zij afhankelijk en welke machtsbronnen geven hun speelruimte?
Als je die vragen vroeg in een verandering stelt, krijg je een scherper beeld van het krachtenveld waarin de communicatie plaatsvindt.
Huib Koeleman
