De Change Kaleidoscope: waarom niet iedere verandering dezelfde aanpak vraagt

Wie wat langer met veranderingen werkt, weet dat er geen veranderaanpak bestaat die overal werkt. De Caluwé en Vermaak maakten dat al duidelijk met hun vijf kleuren van veranderen. Een geplande, rationele aanpak past bij een andere veranderopgave dan een aanpak waarin leren, onderhandelen of ruimte geven aan spontane ontwikkeling centraal staat. Voor mij nog steeds een belangrijke basis voor veranderkunde en verandercommunicatie.

Julia Balogun en Veronica Hope Hailey vertrekken vanuit een vergelijkbare gedachte, maar pakken het anders aan. Hun Change Kaleidoscope begint niet bij mogelijke veranderstrategieën, maar bij de context waarin de verandering plaatsvindt. Hoeveel tijd heb je? Hoe ingrijpend is de verandering? Wat moet juist behouden blijven? Hoe groot zijn de verschillen binnen de organisatie? Waar zit de macht? Pas als je die context begrijpt, kun je volgens hen verstandig nadenken over de inrichting van het veranderproces.

Dat maakt het Change Kaleidoscope interessant naast het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak. De kleuren helpen je verschillende veranderlogica’s te herkennen en bewust te kiezen. De kaleidoscoop helpt je eerst te onderzoeken welke omstandigheden die keuze beïnvloeden.

Eerst de context, dan de veranderaanpak

Het Change Kaleidoscope werd ontwikkeld door de Britse veranderkundigen Julia Balogun en Veronica Hope Hailey en beschreven in Exploring Strategic Change. Het is vooral bedoeld om mensen die een verandering ontwerpen te helpen bij het maken van keuzes. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk gebeurt vaak het omgekeerde. Organisaties hebben een voorkeur voor een bepaalde manier van veranderen. De ene organisatie zet bij iedere verandering een programmaorganisatie op met mijlpalen, werkstromen en dashboards. Elders moet alles participatief en worden medewerkers vanaf het begin bij het proces betrokken. En weer ergens anders is agile de standaard geworden.

Afbeelding 1: de Change Kaleidoscope van Julia Balogun en Veronica Hope Hailey

Ook veranderkundigen en communicatieadviseurs hebben zo hun voorkeuren. We nemen onze eigen ervaringen uit eerdere veranderingen mee en hebben methoden waarmee we graag werken. Het Change Kaleidoscope vraagt je om die voorkeur nog even uit te stellen. Kijk eerst naar de situatie. In dit model onderscheiden ze daarvoor acht contextfactoren: tijd, reikwijdte, behoud, diversiteit, verandervermogen, capaciteit, veranderbereidheid en macht. Samen bepalen die factoren de speelruimte voor verandering.

1. Tijd – hoeveel tijd hebben we eigenlijk?

De eerste factor is tijd (time). Moet de verandering binnen drie maanden gerealiseerd zijn of hebben we drie jaar? Dat maakt nogal wat uit voor je aanpak. Bij een acute financiële crisis of een wettelijke verplichting kan de tijd voor uitgebreid experimenteren en participeren beperkt zijn. Bij een cultuurverandering werkt zo’n sterk directieve aanpak waarschijnlijk minder goed.

Voor verandercommunicatie is tijd eveneens bepalend. Hoe minder tijd beschikbaar is, hoe scherper je moet zijn over wat al vaststaat en waar nog invloed mogelijk is. Schijnparticipatie ligt anders snel op de loer: mensen mogen meepraten terwijl de belangrijkste besluiten feitelijk al genomen zijn.

2. Reikwijdte – hoe groot is de verandering?

Met reikwijdte (scope) bedoelen Balogun en Hope Hailey hoe omvangrijk en ingrijpend de verandering is. Soms gaat het om een aanpassing binnen een bestaande manier van werken. Soms veranderen strategie, structuur, processen, technologie en gedrag ongeveer tegelijkertijd. Ook maakt het verschil of één team verandert of de hele organisatie. Bij een grote transformatie kun je daardoor moeilijk spreken over ‘de verandering’. Voor de financiële afdeling kan de verandering iets heel anders betekenen dan voor medewerkers in de uitvoering.

Dat vraagt in de communicatie om een gemeenschappelijk veranderverhaal én om vertalingen naar verschillende onderdelen en groepen.

3. Behoud – wat mag juist niet veranderen?

Een van de interessantste factoren vind ik behoud (preservation). Veranderplannen gaan vanzelfsprekend vooral over wat anders moet. Balogun en Hope Hailey stellen ook de omgekeerde vraag: wat is in deze organisatie zo goed dat we het tijdens de verandering niet kwijt willen? Denk aan vakmanschap, informele samenwerking, klantgerichtheid, autonomie of een sterk gevoel van onderlinge verbondenheid.

Dat lijkt een kleine toevoeging, maar het verandert het gesprek. Medewerkers hoeven dan niet uitsluitend te reageren op alles wat volgens het veranderplan anders moet. Je kunt ook samen onderzoeken welke bestaande kwaliteiten meegenomen moeten worden naar de nieuwe situatie. Dat kan een sterk onderdeel van het veranderverhaal worden: wat verandert, waarom verandert dat en wat willen we bewust behouden?

4. Diversiteit – hoeveel verschillende werkelijkheden zijn er?

Diversiteit (diversity) gaat over de verschillen tussen groepen die met de verandering te maken krijgen. Een organisatie met één dominante beroepsgroep op één locatie is iets anders dan een organisatie met verpleegkundigen, artsen, IT’ers, stafmedewerkers en facilitair personeel verspreid over tientallen locaties. Internationale organisaties voegen daar culturele en nationale verschillen aan toe. Hoe groter de diversiteit, hoe minder aannemelijk het wordt dat één uniforme aanpak overal hetzelfde effect heeft (lees ook personas of functieprofiel).

Voor communicatie betekent dit dat segmentatie belangrijker wordt. Een centrale boodschap kan nog steeds nodig zijn, maar de betekenis van de verandering moet vaak dichter bij de dagelijkse praktijk ontstaan.

5. Verandervermogen – kunnen we dit?

De vijfde factor is verandervermogen (capability). Beschikken de organisatie en de mensen die de verandering moeten leiden over voldoende kennis en ervaring om zo’n verandering te realiseren? Een organisatie die gewend is om te experimenteren, samen te werken over afdelingsgrenzen heen en regelmatig werkwijzen aan te passen, begint op een andere positie dan een organisatie waarin veranderingen meestal van bovenaf worden bedacht en vervolgens ‘uitgerold’. Ook eerdere veranderervaringen spelen hier een rol. Een mislukte reorganisatie verdwijnt niet uit het collectieve geheugen zodra het volgende veranderplan wordt gepresenteerd.

Communicatie kan een gebrek aan verandervermogen niet oplossen. Je kunt wel zichtbaar maken waar ondersteuning nodig is en mensen helpen om nieuwe manieren van werken gezamenlijk te onderzoeken en te leren.

6. Capaciteit – hebben we er ruimte voor?

Capaciteit (capacity) lijkt op verandervermogen, maar gaat over iets anders. Mensen kunnen uitstekend in staat zijn om te veranderen en er toch geen tijd voor hebben. Dat zie je bijvoorbeeld in organisaties waarin een groot veranderprogramma naast de gewone werkzaamheden wordt uitgevoerd. Op papier is iedereen enthousiast deelnemer aan werkgroepen, pilots en dialoogsessies. In de praktijk wachten klanten, patiënten, inwoners of collega’s ondertussen gewoon op antwoord.

Een tekort aan capaciteit is dan geen communicatieprobleem en ook niet automatisch weerstand. Mensen hebben simpelweg te veel te doen. Dat onderscheid vind ik belangrijk. We zijn in verandertrajecten soms nogal snel geneigd gedrag van medewerkers psychologisch te verklaren, terwijl de oorzaak ook heel praktisch kan zijn.

7. Veranderbereidheid – willen we dit?

Met veranderbereidheid (readiness) kijken Balogun en Hope Hailey naar de mate waarin mensen de noodzaak van de verandering herkennen en bereid zijn eraan bij te dragen. Daar ligt een duidelijke verbinding met verandercommunicatie. Wanneer er al breed overeenstemming bestaat over het probleem, hoef je niet maandenlang urgentie te communiceren. Dan kun je sneller praten over oplossingen, keuzes en de consequenties voor het werk. Als medewerkers het probleem helemaal niet herkennen, ligt dat anders. Dan heeft het weinig zin om meteen gewenst gedrag, nieuwe processen of een implementatieplanning te communiceren. Eerst moet het gesprek gaan over wat er aan de hand is.

Dat vraagt overigens meer dan een overtuigende PowerPoint van de bestuurder. Mensen geven zelf betekenis aan wat ze zien en meemaken (zie ook sensemaking van Weick). De vraag is dus ook welke ervaringen, signalen en gesprekken binnen de organisatie bijdragen aan die veranderbereidheid.

8. Macht – wie kan de verandering maken of breken?

De laatste factor is macht (power). Wie heeft daadwerkelijk invloed op het verloop van de verandering? Dat zijn vanzelfsprekend bestuurders en formele besluitvormers, maar daar houdt het niet op. Professionals kunnen veel autonomie hebben. Een ondernemingsraad kan formele bevoegdheden hebben. Vakbonden kunnen invloed uitoefenen. Er kunnen informele leiders zijn naar wie collega’s beter luisteren dan naar het management.

Daar raakt het Change Kaleidoscope aan modellen van onder anderen Crozier en Friedberg, Buchanan en Badham en Reynaud. Een organisatie is geen neutraal systeem waarin een rationeel veranderplan simpelweg uitgevoerd hoeft te worden. Mensen hebben belangen, speelruimte en invloed.

Voor verandercommunicatie betekent dit dat een klassieke stakeholderanalyse al snel te oppervlakkig is. Je wilt weten wie werkelijk invloed heeft, welke belangen spelen en welke coalities rond de verandering kunnen ontstaan.

Van acht factoren naar een veranderontwerp

Met het invullen van de acht segmenten is de kaleidoscoop nog niet klaar. De diagnose vormt de basis voor keuzes over het ontwerp van de verandering. Balogun en Hope Hailey onderscheiden daarbij onder meer het veranderpad (change path), het startpunt (change start-point), de veranderstijl (change style), het aangrijpingspunt (change target), de interventies of hefbomen (change levers) en de rollen in het veranderproces (change roles).

Stel dat een organisatie weinig tijd heeft, dat de verandering vrijwel iedereen raakt, dat de veranderbereidheid laag is en dat de formele macht sterk bij het bestuur ligt. Dan ontstaat een andere veranderaanpak dan bij een organisatie met veel tijd, autonome professionals, veel veranderervaring en een hoge bereidheid om te experimenteren. De kaleidoscoop schrijft niet voor wat je vervolgens precies moet doen. Hij helpt je om die keuze bewuster te maken.

Change Kaleidoscope en de kleuren van De Caluwé en Vermaak

De vergelijking met De Caluwé en Vermaak vind ik interessant omdat beide modellen zich verzetten tegen het idee van één universele veranderaanpak. Bij De Caluwé en Vermaak staan verschillende veranderlogica’s centraal. Geeldrukdenken legt bijvoorbeeld de nadruk op belangen en macht, blauwdrukdenken op plannen en beheersen, groendrukdenken op leren en ontwikkelen en witdrukdenken op ruimte voor spontane ontwikkeling.

Balogun en Hope Hailey beginnen een stap eerder. Hun vraag is: wat treffen we in deze organisatie aan waardoor bepaalde veranderstrategieën meer of minder voor de hand liggen? Je zou beide modellen daarom achter elkaar kunnen gebruiken. Met het Change Kaleidoscope onderzoek je de context. Vervolgens kun je met het kleurendenken onderzoeken welke veranderlogica daarbij past. Een situatie met grote tijdsdruk en een duidelijk machtscentrum kan bijvoorbeeld meer blauwe en gele elementen vragen. Een verandering met veel tijd, veel professionele autonomie en een behoorlijk verandervermogen biedt meer ruimte voor groen of wit.

Zo’n koppeling moet je niet mechanisch maken. Uit ‘veel tijd’ volgt niet automatisch groen en uit ‘veel macht’ volgt niet automatisch geel. Daarvoor zijn organisaties te ingewikkeld. De waarde zit juist in het gesprek over de combinatie van factoren.

Wat betekent het Change Kaleidoscope voor verandercommunicatie?

Voor communicatieadviseurs zie ik nog een andere toepassing. Je kunt de acht factoren gebruiken als contextscan voordat je een verandercommunicatieaanpak opstelt. De gebruikelijke vragen – wie is de doelgroep, wat is de boodschap en welke middelen zetten we in?, komen dan later. Eerst wil je begrijpen in welke veranderomgeving je gaat communiceren.

Bij weinig tijd moet je bijvoorbeeld helder zijn over de besluitvorming en de beïnvloedingsruimte. Bij grote diversiteit heb je meer lokale betekenisgeving nodig. Bij weinig veranderbereidheid verdient de aanleiding meer aandacht. Bij weinig capaciteit moet je oppassen dat communicatie niet nog meer activiteiten aan een overbelaste organisatie toevoegt. En bij een complexe machtsverdeling zul je nadrukkelijker moeten kijken naar informele leiders, coalities en belanghebbenden. Zo bezien is communicatie geen apart spoor naast de verandering. De verandercontext bepaalt mede welke communicatie mogelijk en verstandig is.

De kracht en beperking van het Change Kaleidoscope

De kracht van het model zit voor mij in de volgorde: eerst diagnosticeren, dan ontwerpen. Het voorkomt dat een organisatie automatisch teruggrijpt op de aanpak die de vorige keer werkte of op de methode waar de adviseur toevallig enthousiast over is. Het model relativeert daarmee ook populaire veranderrecepten. Participatie is bijvoorbeeld vaak verstandig, maar de vorm en ruimte voor participatie hangen af van tijd, macht, scope en veranderbereidheid. Hetzelfde geldt voor programmatisch sturen, experimenteren of leren.

Tegelijkertijd zit daar de beperking van het model. De acht factoren leveren geen objectief antwoord op. Hoe veranderbereid is een organisatie precies? Hoeveel capaciteit is ‘voldoende’? En wat betekent een bepaalde machtsverdeling voor de beste veranderstijl? Je moet interpreteren. Dat is geen fout in het model. Het maakt duidelijk dat veranderkunde uiteindelijk ook oordeelsvorming vraagt. De kaleidoscoop helpt je beter te kijken, maar neemt de beslissing niet van je over.

Eerst kijken, dan kiezen

We hebben inmiddels een indrukwekkende verzameling verandermodellen tot onze beschikking. Kotter vertelt ons hoe we beweging kunnen organiseren, ADKAR kijkt naar individuele verandering, De Caluwé en Vermaak laten verschillende veranderlogica’s zien, Weick helpt begrijpen hoe mensen betekenis geven aan wat er gebeurt en modellen over macht laten zien waarom een formeel veranderplan nooit het hele verhaal vertelt. De verleiding is groot om daaruit je favoriete model te kiezen.

Het Change Kaleidoscope draait die volgorde om. Kijk eerst naar de verandering die voor je ligt. Onderzoek de tijd, reikwijdte, diversiteit, veranderbereidheid, macht en de andere omstandigheden. Bepaal daarna welke aanpak daarbij past. Begin dus bij de verandering, niet bij het verandermodel.

Huib Koeleman

Bronnen

Balogun, J. & Hope Hailey, V. (2004). Exploring Strategic Change (2nd ed.). Harlow: Prentice Hall.

Het Change Kaleidoscope is ook opgenomen en verder ontwikkeld in latere edities van Exploring Strategic Change.