Het escalatiemodel van Glasl: wat conflict betekent voor verandercommunicatie
De afgelopen tijd heb ik verschillende verandermodellen besproken. Sommige gaan over de fasering van verandering, zoals Lewin en Kotter. Andere kijken naar de individuele kant van veranderen, zoals ADKAR, of naar leren en ontwikkelen, zoals Engeström en Design Thinking. En er zijn modellen die de minder overzichtelijke kant van veranderen zichtbaar maken. Crozier & Friedberg kijken bijvoorbeeld naar macht, belangen en afhankelijkheden; Buchanan & Badham naar organisatiepolitiek en het vormen van coalities.
Toen ik de modellen naast elkaar zette, viel me op dat één perspectief nog nauwelijks aan bod kwam: conflict. Wat gebeurt er wanneer verschillende belangen en standpunten steeds harder tegenover elkaar komen te staan? Wanneer wordt een stevig verschil van mening een conflict? En wat betekent dat voor de communicatie?
Daarom voeg ik het escalatiemodel van de Oostenrijkse conflictwetenschapper Friedrich Glasl aan de reeks toe. Zijn model beschrijft negen treden van escalatie, van een eerste verharding van standpunten tot een situatie waarin partijen bereid zijn zichzelf schade toe te brengen om de ander maar te raken. Voor verandercommunicatie vind ik vooral één gedachte uit het model interessant: dezelfde communicatieve interventie werkt niet in iedere fase van een conflict.
Soort model
Veranderkleur: geel – macht, belangen en onderlinge verhoudingen
Scope: (informele) machthebbers en sleutelactoren
Herkomst: Oostenrijk
Glasl kijkt vooral naar de interactie tussen partijen die tegenover elkaar komen te staan. Bij organisatieverandering zijn dat vaak formele én informele machthebbers: bestuurders, leidinggevenden, de ondernemingsraad, invloedrijke professionals, project- of veranderteams en andere sleutelactoren. Het model zegt daarmee minder over hoe alle medewerkers een verandering beleven en meer over wat er gebeurt wanneer invloedrijke partijen met verschillende belangen in een conflict terechtkomen.
Van verschil van mening naar conflict
Bij verandering zijn verschillen van mening normaal. De één vindt dat een reorganisatie te langzaam gaat, de ander juist te snel. Een team wil ruimte houden voor de eigen werkwijze, terwijl het management meer standaardisatie wil. Medewerkers vinden dat er onvoldoende naar hen wordt geluisterd, terwijl het veranderteam het gevoel heeft dat het alles al drie keer heeft uitgelegd.
Zolang mensen hierover met elkaar in gesprek blijven, hoeft er weinig aan de hand te zijn. Dat verandert wanneer standpunten verharden, partijen steeds minder naar elkaar luisteren en zich groepen vormen. Op een gegeven moment gaat het gesprek nauwelijks meer over de oorspronkelijke kwestie. Het verschil van mening heeft zich dan ontwikkeld tot een conflict.
Voor communicatieadviseurs is dat een belangrijk moment. Onze eerste reflex is vaak om meer communicatie te organiseren: meer uitleg, een bijeenkomst, een dialoogsessie of leidinggevenden die met medewerkers in gesprek gaan. Maar wat als de partijen elkaar inmiddels nauwelijks meer vertrouwen? Dan kan zo’n interventie weinig opleveren en soms zelfs olie op het vuur gooien. Glasl helpt om beter te beoordelen wanneer communicatie nog kan bijdragen aan de-escalatie en wanneer er iets anders nodig is.
De negen treden van Glasl
Glasl publiceerde zijn model in 1980 in Konfliktmanagement: Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Hij beschrijft negen escalatiefasen, verdeeld over drie grotere niveaus: win-win, win-lose en lose-lose. De metafoor van een ladder is eigenlijk enigszins misleidend, want je klimt niet omhoog. Bij Glasl daal je steeds verder af.
Afbeelding 1: De negen treden van het conflictmodel van Glasl
Trede 1–3: win-win
In de eerste fase geloven partijen nog dat ze samen uit hun conflict kunnen komen.
- Bij 1. Verharding (Verhärtung) botsen standpunten en irritatie ontstaan, maar partijen blijven met elkaar praten.
- Bij 2. Debat en polemiek (Debatte, Polemik) proberen ze elkaar steeds nadrukkelijker te overtuigen. Luisteren maakt geleidelijk plaats voor argumenteren en gelijk krijgen.
- Bij 3. Geen woorden, maar daden (Taten statt Worte) neemt het vertrouwen in overleg verder af. Partijen gaan handelen zonder de ander daarin mee te nemen. Ze hebben nog wel een gezamenlijk probleem, maar het vertrouwen dat ze dat samen kunnen oplossen begint af te nemen.
In deze fase is de-escalatie vaak nog goed mogelijk. Partijen kunnen zelf weer met elkaar in gesprek komen, zeker wanneer iemand helpt om belangen en perspectieven zichtbaar te maken.
Trede 4–6: win-lose
Vanaf trede vier verandert het karakter van het conflict. Het gaat steeds meer om de vraag wie er gaat winnen.
- Bij 4. Beelden en coalities (Images und Koalitionen) ontstaan vaste beelden van de tegenpartij en zoeken mensen medestanders. Zinnen als ‘het management luistert toch nooit’ of ‘die afdeling ligt altijd dwars’ zijn daar herkenbare signalen van.
- Bij 5. Gezichtsverlies (Gesichtsverlust) verschuift de aandacht verder van het onderwerp naar de tegenpartij zelf. De ander wordt bijvoorbeeld gezien als incompetent, onbetrouwbaar of kwaadwillend.
- Bij 6. Dreigstrategieën (Drohstrategien) proberen partijen elkaar met druk, sancties en ultimatums tot beweging te dwingen.
Het conflict heeft nu een andere dynamiek gekregen. Een inhoudelijke oplossing is nog steeds denkbaar, maar partijen beoordelen voorstellen steeds meer op de vraag van wie ze afkomstig zijn. Een op zichzelf redelijk voorstel kan daardoor worden afgewezen omdat het ‘van hen’ komt.
Trede 7–9: lose-lose
In de derde fase raakt het oorspronkelijke probleem steeds verder uit beeld.
- Bij 7. Beperkte vernietigingsslagen (Begrenzte Vernichtungsschläge) wordt schade toebrengen aan de tegenpartij een doel op zichzelf. Partijen accepteren daarbij ook schade aan hun eigen positie.
- Bij 8. Versplintering van de tegenstander (Zersplitterung) proberen ze de macht en samenhang van de andere partij actief te ondermijnen.
- De laatste trede noemt Glasl 9. Samen de afgrond in (Gemeinsam in den Abgrund). Partijen zijn dan zelfs bereid zichzelf ernstig te beschadigen als de tegenstander maar mee ten onder gaat.
Dat klinkt behoorlijk dramatisch en gelukkig komen de meeste conflicten rond organisatieverandering niet op trede negen terecht. De eerste vijf of zes treden zijn daarentegen heel herkenbaar. Denk aan een reorganisatie waarin twee afdelingen steeds meer tegenover elkaar komen te staan, een hoogoplopend conflict tussen bestuur en ondernemingsraad of een veranderprogramma waarin medewerkers en management elkaar gaandeweg het vertrouwen hebben opgezegd.
Een conflict verandert onderweg
Het interessante van Glasl zit voor mij vooral in de beweging door de ladder. Een conflict op trede twee is wezenlijk anders dan een conflict op trede vijf. In het begin discussiëren partijen nog over een inhoudelijke kwestie. Later gaat het steeds meer over de ander: diens intenties, betrouwbaarheid en gedrag.
Dat proces kun je vaak terughoren in de taal die mensen gebruiken. ‘Ik ben het niet eens met deze oplossing’ verandert bijvoorbeeld in ‘zij luisteren nooit naar ons’ en uiteindelijk in ‘ze zijn gewoon niet te vertrouwen’. De inhoud van het conflict is dan vermengd geraakt met het beeld dat partijen van elkaar hebben. Dat is voor verandercommunicatie relevant. Communicatie vindt altijd plaats binnen een relatie. Als het vertrouwen in de afzender verdwijnt, verandert ook de manier waarop mensen diens boodschap interpreteren. Een nieuwe presentatie met nog betere argumenten lost dat niet zomaar op. De kans bestaat zelfs dat die presentatie wordt gezien als het zoveelste bewijs dat ‘ze ons proberen te overtuigen’.
Wat betekent Glasl voor verandercommunicatie?
In de eerste drie fasen kun je met communicatie veel bereiken. Je kunt luisteren organiseren, verschillende perspectieven zichtbaar maken, belangen onderzoeken en partijen helpen gezamenlijk betekenis te geven aan wat er gebeurt. Een goed gesprek kan dan daadwerkelijk bijdragen aan de-escalatie. De communicatieadviseur kan zo’n proces vaak zelf faciliteren, eventueel samen met een leidinggevende of veranderaar.
Vanaf trede vier wordt dat lastiger. Er zijn inmiddels kampen en beelden ontstaan over de tegenpartij. Een medewerkersbijeenkomst waarin het management ‘de dialoog wil aangaan’ kan dan heel anders uitpakken dan bedoeld. Medewerkers zien de bijeenkomst bijvoorbeeld als een poging om draagvlak te organiseren voor een besluit dat allang is genomen. Het management ziet de kritische reacties vervolgens als bewijs dat medewerkers overal tegen zijn. Beide partijen vinden in dezelfde bijeenkomst bevestiging van het beeld dat ze al van elkaar hadden.
Hier moet je als communicatieadviseur voorzichtiger zijn met interventies waarin partijen rechtstreeks tegenover elkaar komen te staan. Het kan verstandiger zijn om eerst afzonderlijk met partijen te spreken, belangen en beelden te onderzoeken, of een onafhankelijke begeleider in te schakelen. Naarmate het conflict verder escaleert, komen mediation, arbitrage en uiteindelijk machtsingrijpen in beeld. Glasl koppelt de mate van escalatie daarom ook aan steeds zwaardere vormen van interventie.
Afbeelding 2: Doorvertaling van het conflictmodel van Glasl naar verandercommunicatie
Daar zit ook een ongemakkelijke boodschap voor ons vak in. Soms kun je een conflict niet oplossen door meer communicatie te organiseren. Als partijen elkaar niet meer vertrouwen en vooral bezig zijn elkaar te bestrijden, helpt een betere kernboodschap weinig. Ook ‘we moeten met elkaar in dialoog’ kan dan een riskant advies zijn.
Eerst diagnosticeren, dan een interventie kiezen
Glasl helpt om een stap toe te voegen die bij verandercommunicatie gemakkelijk wordt overgeslagen. Voordat je een bijeenkomst, dialoog of communicatietraject ontwerpt, kijk je eerst naar de aard en intensiteit van het conflict. Praten partijen nog over de inhoud? Zijn ze nog nieuwsgierig naar elkaars argumenten? Of praten ze vooral óver elkaar? Zijn er inmiddels kampen ontstaan? Worden de intenties van de ander bij voorbaat gewantrouwd? Wordt er gedreigd of bewust schade toegebracht?
Dat zijn signalen die iets zeggen over de ruimte die communicatie nog heeft. Bij een conflict tijdens verandering zou ik daarom drie vragen stellen:
- Waar op de escalatieladder bevinden de betrokken partijen zich?
- Welke vorm van communicatie is in deze fase nog mogelijk en geloofwaardig?
- Kunnen leidinggevenden, veranderaars en communicatieprofessionals dit proces zelf begeleiden, of is een onafhankelijke derde nodig?
De eerste vraag hoeft overigens geen exacte score op te leveren. Het verschil tussen trede vier en vijf is in de praktijk lang niet altijd zo scherp als het model suggereert. Interessanter is het om de beweging te herkennen: van een verschil van inzicht naar strijd, van inhoud naar persoon en van een gezamenlijk probleem naar een tegenstander die zelf als het probleem wordt gezien.
Glasl naast macht en organisatiepolitiek
In mijn reeks verandermodellen sluit Glasl goed aan bij Crozier & Friedberg en Buchanan & Badham. Crozier & Friedberg helpen om te kijken naar actoren, belangen, afhankelijkheden en machtsbronnen. Buchanan & Badham richten de aandacht op organisatiepolitiek: coalities vormen, invloed uitoefenen en steun mobiliseren. Glasl stelt vervolgens een andere vraag: wat gebeurt er als die tegenstellingen steeds verder escaleren?
Je kunt de drie modellen daardoor als verschillende lenzen gebruiken. Met Crozier & Friedberg onderzoek je belangen en machtsverhoudingen. Met Buchanan & Badham kijk je naar het politieke spel rond verandering. Glasl helpt je herkennen wanneer tegenstellingen zich ontwikkelen tot een conflict waarin de gebruikelijke communicatie steeds minder goed werkt.
Dat maakt Glasl voor mij een logische aanvulling op de reeks. Veranderen gaat tenslotte regelmatig gepaard met botsende belangen. Meestal komen organisaties daar prima uit. Soms verharden die tegenstellingen en ontstaat een dynamiek die je met een stakeholderanalyse of een goed veranderverhaal onvoldoende kunt begrijpen. Dan helpt het om ook door de conflictlens te kijken.
Gebruik de ladder niet als thermometer
Zoals bij ieder model is enige relativering op zijn plaats. Een conflict loopt in werkelijkheid niet keurig van trede één naar trede negen. Het kan versnellen, tijdelijk de-escaleren of op verschillende plekken in een organisatie anders worden beleefd. Twee bestuurders kunnen al behoorlijk tegenover elkaar staan, terwijl hun medewerkers nog prima samenwerken. Partijen kunnen bovendien op het ene onderwerp constructief overleggen en op een ander onderwerp onmiddellijk in oud conflictgedrag schieten.
Ik zou Glasl daarom vooral gebruiken als diagnose-instrument en niet als thermometer waarop je exact kunt aflezen: ‘wij zitten nu op 4,7’. Kijk naar wat er in de interactie verandert. Luisteren partijen nog naar elkaar? Ontstaan er vaste beelden en coalities? Verschuift het conflict van de inhoud naar de persoon? Wordt druk uitoefenen belangrijker dan samen een oplossing vinden?
Voor communicatieadviseurs is vooral die diagnose bruikbaar. Een dialoog organiseren is relatief eenvoudig. Weten of de situatie nog geschikt is voor dialoog, vraagt meer vakmanschap.
Huib Koeleman
Literatuur
Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement: Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Bern/Stuttgart: Haupt.
