De veranderformule van Beckhard; een handige check bij verandercommunicatie
D × V × F > R
Veel ingewikkelder wordt de veranderformule (change equation formula) van Richard Beckhard niet. Verandering komt op gang wanneer ontevredenheid met de huidige situatie (D), een aantrekkelijk toekomstbeeld (V) en concrete eerste stappen (F) samen sterker zijn dan de weerstand tegen verandering (R).
Juist die eenvoud maakt de formule interessant voor verandercommunicatie. Je kunt er snel een veranderverhaal, communicatieplan of veranderstrategie mee doorlichten. Is één van de drie factoren zwak, dan wordt het lastiger om mensen in beweging te krijgen.
De veranderformule in het kort
De veranderformule bestaat uit vier elementen:
D – Dissatisfaction: ontevredenheid met de huidige situatie
Mensen moeten ervaren dat er een reden is om iets te veranderen. Dat kan ontevredenheid zijn, maar ook een probleem, een gemiste kans, externe druk of het besef dat de huidige manier van werken op termijn niet meer voldoet.
V – Vision: een aantrekkelijk toekomstbeeld
Mensen moeten zich kunnen voorstellen waar de verandering naartoe gaat. Wat wordt er anders? Wat levert dat op voor de organisatie, klanten, patiënten, inwoners of medewerkers? Een visie hoeft geen gelikte volzin te zijn. Ze moet vooral richting geven en voldoende concreet zijn om betekenis te krijgen.
F – First steps: de eerste stappen
Een toekomstbeeld alleen brengt mensen nog niet in beweging. Mensen moeten weten hoe ze kunnen beginnen. Wat gebeurt er de komende maanden? Wat verandert als eerste? Wat wordt van mij verwacht? En waar kan ik zelf invloed op uitoefenen?
R – Resistance: weerstand tegen verandering
Tegenover deze drie factoren staat de weerstand tegen verandering. Die weerstand kan allerlei oorzaken hebben: onzekerheid, verlies van autonomie of status, gebrek aan vertrouwen, botsende belangen, eerdere slechte ervaringen of praktische bezwaren. Soms vinden mensen de huidige situatie trouwens gewoon prima.
De gedachte achter de formule is dat D, V en F samen voldoende sterk moeten zijn om R te overwinnen.
Figuur 1: de veranderformule van Beckhard
Waarom staan er vermenigvuldigingstekens?
Het interessantste onderdeel van de formule vind ik eigenlijk het vermenigvuldigingsteken. D, V en F zijn geen losse voorwaarden. Ze versterken elkaar. Dat betekent ook dat een zwakke factor veel invloed heeft op het geheel. Stel dat medewerkers goed begrijpen waarom verandering nodig is en de nieuwe richting aantrekkelijk vinden, maar geen idee hebben wat er morgen van hen wordt verwacht. Dan blijft de verandering gemakkelijk hangen in goede bedoelingen.
Hetzelfde gebeurt wanneer er wel een duidelijke visie en een uitgebreid implementatieplan liggen, terwijl medewerkers nauwelijks een probleem ervaren met de bestaande situatie. Waarom zouden ze dan veranderen?
En alleen veel onvrede creëren werkt evenmin. Wie vooral vertelt wat er allemaal misgaat zonder perspectief of handelingsmogelijkheden te bieden, kan onzekerheid en cynisme vergroten.
Je hoeft de formule overigens niet letterlijk uit te rekenen. Een D van 7 maal een V van 6 maal een F van 4 levert geen wetenschappelijk verantwoorde veranderingsscore van 168 op. De vermenigvuldiging is vooral een manier om duidelijk te maken dat de factoren van elkaar afhankelijk zijn.
Waar komt de veranderformule vandaan?
De formule wordt meestal toegeschreven aan de Amerikaanse organisatieontwikkelaar Richard Beckhard, een van de grondleggers van Organization Development. Beckhard werkte onder andere aan geplande organisatieverandering en publiceerde hierover vanaf de jaren zestig.
De veranderformule als stresstest voor verandercommunicatie
Voor verandercommunicatie vind ik het model vooral bruikbaar als stresstest. Leg je veranderverhaal, communicatieplan of aanpak ernaast en stel vier vragen.
Ontevredenheid (D)
Bij D kijk je naar de ervaren noodzaak. Begrijpen mensen waarom de organisatie wil veranderen? Herkennen zij het probleem ook uit hun eigen praktijk? Dat laatste is belangrijk. Een managementteam kan een strategische noodzaak ervaren die voor medewerkers op de werkvloer behoorlijk abstract blijft.
Communicatie rond D draait daarom niet alleen om uitleggen waarom het bestuur verandering noodzakelijk vindt. Je wilt het gesprek voeren over wat mensen zelf merken van de huidige situatie. Waar loopt het vast? Wat gebeurt er als we doorgaan zoals we nu werken? Welke kansen laten we liggen?
Visie (V)
Bij V gaat het om richting en betekenis. Een veranderprogramma heeft vaak doelstellingen, programma’s, roadmaps en PowerPoints genoeg. Dat betekent nog niet dat medewerkers een beeld hebben van de toekomstige organisatie. Kunnen zij zich voorstellen hoe hun werk eruitziet wanneer de verandering is gerealiseerd? Wat merken klanten of cliënten ervan? Wat blijft hetzelfde?
Hier ligt een duidelijke communicatieopgave: maak de toekomst voorstelbaar. Verhalen, voorbeelden, visualisaties en gesprekken kunnen daarbij meer opleveren dan nog een opsomming van strategische doelen.
Eerste stappen (F)
Bij F wordt het praktisch. Wat gebeurt er nu? Welke stap zetten we eerst? Wat wordt van verschillende groepen medewerkers verwacht? Waar kunnen zij oefenen, meedenken of zelf beslissingen nemen? Verandercommunicatie blijft soms lang hangen bij urgentie en visie, terwijl medewerkers vooral willen weten: wat betekent dit volgende week voor mijn werk?
Weerstand (R)
En dan R. Daar zou ik als communicatieadviseur voorzichtig mee omgaan. Het woord weerstand suggereert gemakkelijk dat medewerkers een probleem vormen dat overwonnen moet worden. Achter weerstand kunnen heel rationele bezwaren zitten. Misschien tast de verandering professionele autonomie aan. Misschien hebben medewerkers weinig vertrouwen in de uitvoerbaarheid. Of ze hebben drie eerdere veranderprogramma’s zien verdwijnen voordat de nieuwe werkwijze goed en wel was ingevoerd.
R vraagt daarom om luisteren en onderzoeken. Welke zorgen, belangen en ervaringen spelen er? En welke daarvan kun je met communicatie beïnvloeden? Sommige problemen vragen om andere keuzes in de verandering zelf.
Je kunt de formule ook gebruiken om een veranderverhaal te toetsen
De veranderformule sluit opvallend goed aan bij het maken van een veranderverhaal. Zo’n verhaal moet antwoord geven op vragen die medewerkers tijdens een verandering toch al hebben.
De D vind je terug in de aanleiding en urgentie: waarom veranderen we en wat gebeurt er als we niets doen?
De V zit in de richting: waar willen we naartoe en wat moet daar beter van worden?
De F vertaalt die richting naar de inrichting en het handelen: wat gaan we doen, wat gebeurt wanneer en wat betekent dit voor mij?
De R staat niet letterlijk als hoofdstuk in het veranderverhaal, maar zou wel invloed moeten hebben op de inhoud en de gesprekken eromheen. Als je weet waar zorgen en twijfels zitten, kun je daar gericht aandacht aan besteden.
Daarmee kun je de formule ook gebruiken in een werksessie met een veranderteam. Geef D, V en F bijvoorbeeld ieder een voorlopige score en bespreek vervolgens waar de zwakste plek zit. De cijfers zelf zijn niet interessant. Het gesprek erover meestal wel.
Wat de veranderformule niet laat zien
De kracht van de veranderformule is tegelijk haar beperking. Vier letters kunnen onmogelijk verklaren hoe mensen en organisaties veranderen.
Zo suggereert de formule een tamelijk rationeel proces: mensen ervaren een probleem, zien een aantrekkelijke toekomst, kennen de eerste stappen en komen vervolgens in beweging. In organisaties spelen ook macht, identiteit, routines, emoties, groepsprocessen en onderlinge relaties een rol. Die passen nauwelijks in D, V, F en R.
Ook het begrip weerstand verdient relativering. Weerstand is geen vast reservoir dat je met voldoende communicatie kunt leegpompen. Mensen kunnen goede redenen hebben om een verandering af te wijzen. Soms vertelt weerstand je iets over de kwaliteit van het veranderplan.
En communicatie kan niet iedere zwakke factor repareren. Als het toekomstbeeld inhoudelijk onaantrekkelijk is, helpt een mooiere campagne weinig. Als medewerkers geen handelingsruimte krijgen, kun je F niet oplossen met een infographic met ‘de eerste drie stappen’.
Gebruik de formule daarom vooral om vragen te stellen en zwakke plekken op te sporen.
Wanneer is de veranderformule handig?
Ik zou Beckhards veranderformule vooral gebruiken aan het begin van een verandertraject en op momenten waarop een verandering lijkt vast te lopen. Het model is handig om samen met een opdrachtgever, veranderteam of groep leidinggevenden te bespreken.
Voor communicatieadviseurs zie ik drie toepassingen. Je kunt er een veranderverhaal mee toetsen, een communicatieaanpak mee doorlichten en een vastgelopen verandering mee analyseren.
Daarmee is D × V × F > R geen veranderstrategie en ook geen stappenplan. Het is een kleine formule die een paar goede vragen afdwingt. En soms heb je daar meer aan dan aan een model met acht fasen en twintig pijlen.
Huib Koeleman
NB: De veranderformule wordt toegeschreven aan Richard Beckhard en Reuben Harris. De oorsprong ligt echter bij David Gleicher, die de formule in de jaren zestig ontwikkelde. Beckhard en Harris publiceerden een variant ervan in Organizational Transitions (1977) en vermeldden Gleicher daarbij als bron. Kathie Dannemiller werkte de formule later om tot de tegenwoordig bekende versie: D × V × F > R.
