Het model van sociale regulatie van Reynaud: verandering ontstaat tussen regels en praktijk
Een nieuwe werkwijze is ingevoerd. De processen zijn beschreven, leidinggevenden hebben instructies gekregen en medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht. En toch gaat iedereen na een paar weken nét anders werken dan bedacht.
Vanuit een klassieke kijk op verandering kun je dat zien als een implementatieprobleem. Of misschien zelfs als weerstand. De Franse socioloog Jean-Daniel Reynaud biedt een interessantere verklaring. Medewerkers zijn bezig de formele verandering werkbaar te maken in hun dagelijkse praktijk.
Dat gebeurt voortdurend in organisaties. Er bestaan officiële regels en procedures, maar daarnaast ontstaan afspraken over hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan. Soms botsen die twee werelden. Soms vullen ze elkaar aan. En soms ontstaan daaruit nieuwe afspraken. Precies over dat proces gaat Reynauds théorie de la régulation sociale, de theorie van sociale regulatie.
De sociologische invalshoek van Jean-Daniel Reynaud
Jean-Daniel Reynaud (1926–2019) was een Franse socioloog die zich vooral bezighield met arbeidsverhoudingen, collectieve actie, conflict en onderhandeling. Zijn theorie ontstond niet vanuit de veranderkunde, maar vanuit de sociologie van arbeid en organisaties. In 1979 introduceerde hij het begrip régulation conjointe in het artikel Conflit et régulation sociale. Esquisse d’une théorie de la régulation conjointe. Tien jaar later werkte hij zijn ideeën verder uit in zijn belangrijkste boek Les Règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale.
Dat Franse vertrekpunt maakt Reynaud interessant naast veel Amerikaanse verandermodellen, zoals ADKAR . Hij begint niet bij de vraag hoe het management medewerkers meekrijgt in een verandering. Hij kijkt naar de manier waarop verschillende groepen regels maken, verdedigen, aanpassen en met elkaar uitonderhandelen.
Twee soorten regels
Centraal in Reynauds theorie staan twee vormen van regulatie.
- Régulation de contrôle – controleregulatie
Dit zijn regels die van buiten of van bovenaf aan een groep worden opgelegd. Denk aan beleid, procedures, functieomschrijvingen, protocollen, KPI’s of een nieuwe werkwijze die het management introduceert. - Régulation autonome – autonome regulatie
Dit zijn regels die medewerkers en groepen zelf ontwikkelen om hun werk te kunnen doen. Dat kunnen expliciete werkafspraken zijn, maar ook informele routines: zo doen we dat hier, zo lossen we dit probleem op, en bij deze klant wijken we altijd even van de procedure af.
Die autonome regulatie ontstaat omdat medewerkers kennis hebben van hun dagelijkse werk die onmogelijk volledig in formele regels te vangen is. Daarmee wordt ook duidelijk waarom een verandering op papier iets anders kan zijn dan een verandering in de praktijk.
En dan ontstaat gezamenlijke regulatie
Het interessante gebeurt wanneer beide vormen van regulatie elkaar ontmoeten. Management wil bijvoorbeeld dat klantvragen voortaan via één digitaal systeem worden afgehandeld. Medewerkers ontdekken dat het systeem voor bepaalde situaties niet werkt. Ze ontwikkelen workarounds en eigen afspraken. Je kunt vervolgens twee dingen doen. De organisatie kan proberen de oorspronkelijke regels strenger te handhaven. Of management en medewerkers kunnen onderzoeken waarom de praktijk afwijkt en samen tot nieuwe afspraken komen.
In dat tweede geval ontstaat wat Reynaud régulation conjointe – gezamenlijke regulatie noemt. Die gezamenlijke regels zijn geen simpele middenweg tussen wat management wil en wat medewerkers doen. Ze ontstaan uit interactie, onderhandeling en machtsverhoudingen. Partijen proberen tot afspraken te komen waarmee samenwerking mogelijk wordt.
Daarmee is het model ook minder harmonieus dan het op het eerste gezicht lijkt. Gezamenlijke regulatie ontstaat niet vanzelf. Belangen kunnen botsen en partijen beschikken over verschillende hoeveelheden macht. Soms komen ze er helemaal niet uit.
Afbeelding 1: Het model van sociale regulatie van Reynoud
Verandering is: het samen maken van nieuwe regels
Voor organisatieverandering vind ik vooral deze gedachte interessant: veranderen betekent vaak dat de regels van het spel veranderen.
Neem een organisatie die meer integraal wil samenwerken. Het management kan een nieuwe organisatiestructuur tekenen, multidisciplinaire teams instellen en nieuwe verantwoordelijkheden beschrijven. Daarmee ontstaat controleregulatie. Maar medewerkers moeten vervolgens honderden praktische vragen beantwoorden. Wie beslist als twee teams het oneens zijn? Wie belt de klant? Wanneer betrekken we de specialist? Welke informatie delen we? Wat doen we als snelheid belangrijker is dan de voorgeschreven procedure?
De antwoorden op zulke vragen ontstaan tijdens het werk. Daar ontwikkelt zich autonome regulatie. De feitelijke verandering krijgt vorm in de wisselwerking tussen die twee. Dat verklaart ook waarom een veranderplan volledig geïmplementeerd kan lijken, terwijl de organisatie in de praktijk heel anders functioneert. Het formele veranderproces is dan afgerond, maar de sociale regulatie heeft een andere uitkomst gekregen.
Wat betekent dit voor verandercommunicatie?
Reynaud zet communicatie in een ander licht. In veel veranderaanpakken krijgt communicatie vooral de taak om de formele verandering uit te leggen: waarom veranderen we, waar gaan we naartoe, wat verandert er voor jou en welk gedrag verwachten we? Dat blijft nodig. Maar vanuit Reynaud bekeken begint daarna misschien wel het interessantste deel.
Communicatie moet zichtbaar maken wat er gebeurt wanneer de nieuwe regels de praktijk ontmoeten. Dat betekent dat je andere gesprekken organiseert. Waar werkt de nieuwe werkwijze wel en waar niet? Welke informele oplossingen ontstaan? Waarom wijken medewerkers af van de afgesproken werkwijze? Welke afspraken zouden we moeten aanpassen? Waar botsen belangen? En wie mag uiteindelijk bepalen welke werkwijze de nieuwe standaard wordt?
Daarmee krijgt luisteren tijdens verandering ook een andere betekenis. Een medewerker die zegt ‘zo werkt het hier niet’ geeft niet per definitie uiting aan weerstand. Het kan informatie zijn over een formele regel die onvoldoende aansluit bij het werk. De communicatieprofessional kan helpen die informatie boven tafel te krijgen en er een gezamenlijk gesprek van te maken.
Van feedback naar onderhandeling
Daar zit voor mij een belangrijk verschil met veel participatievormen bij verandering. Organisaties vragen medewerkers regelmatig om feedback op een verandering, terwijl vooraf al vaststaat wat er gaat gebeuren. Medewerkers mogen reageren, het veranderteam luistert en beslist vervolgens zelf wat het met die reacties doet.
Bij gezamenlijke regulatie gaat het verder. Er moet daadwerkelijk ruimte bestaan om de regels aan te passen. Dat maakt meteen duidelijk dat je Reynaud niet moet reduceren tot ‘samen in gesprek gaan’. De theorie gaat over invloed, belangen en macht. Wie mag regels maken? Wie kan ervan afwijken? Welke informele regels krijgen erkenning? En welke groep bepaalt uiteindelijk wat als normaal geldt? Daarmee raakt Reynaud aan het werk van andere Franse organisatiesociologen, zoals Crozier en Friedberg. Ook bij hen zijn organisaties geen rationele machines waarin besluiten van boven naar beneden worden uitgevoerd. Medewerkers en groepen hebben handelingsruimte en gebruiken die ruimte.
Geen excuus voor iedere afwijking
Er zit ook een risico in deze manier van kijken. Je zou bijna romantisch kunnen gaan denken over alle informele werkwijzen die medewerkers ontwikkelen. Alsof de werkvloer het uiteindelijk altijd beter weet. Dat volgt niet uit Reynauds theorie. Autonome regels kunnen heel functioneel zijn, maar ze kunnen ook oude gewoonten in stand houden, nieuwkomers buitensluiten of een noodzakelijke verandering blokkeren. En sommige controleregels zijn er met een goede reden, bijvoorbeeld rond veiligheid, privacy of financiële verantwoording.
De interessante vraag is daarom niet welke van de twee regulaties ‘goed’ is. Je wilt begrijpen hoe beide regulaties ontstaan, waar ze botsen en hoe nieuwe werkbare regels tot stand kunnen komen.
Wat heb je hier als communicatieadviseur aan?
Voor verandercommunicatie zou ik Reynaud vooral gebruiken bij veranderingen waarbij de nieuwe manier van werken niet volledig vooraf kan worden ontworpen. Denk aan reorganisaties, nieuwe samenwerkingsvormen, digitalisering, hybride werken, zelforganisatie of de invoering van nieuwe processen. Je kunt dan drie vragen aan het veranderproces toevoegen:
- Welke nieuwe formele regels introduceren we?
Wat verwacht de organisatie dat mensen voortaan anders doen? - Welke regels ontstaan in de praktijk?
Hoe maken teams en medewerkers de verandering werkbaar en waar ontstaan afwijkingen, workarounds en informele afspraken? - Waar moeten we tot gezamenlijke regulatie komen?
Welke ervaringen uit de praktijk vragen om een gesprek en mogelijk om aanpassing van de formele werkwijze?
Voor communicatie betekent dit dat je minder snel genoegen neemt met de constatering dat een boodschap is overgebracht of medewerkers voldoende geïnformeerd zijn. Je kijkt naar de gesprekken waarin de nieuwe werkelijkheid daadwerkelijk wordt gemaakt.
Een geel verandermodel met een groen randje?
In de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak zou ik Reynaud in de eerste plaats geel plaatsen. Onderhandeling, belangen, machtsverhoudingen en het bereiken van werkbare afspraken staan centraal. Tegelijk zit er een groene component in: regels ontwikkelen zich in de praktijk en partijen leren door te handelen en hun afspraken aan te passen. Toch zou ik geel als hoofdkleur kiezen. Reynaud gaat uiteindelijk over de vraag hoe actoren met verschillende belangen tot regels komen die hun gezamenlijke handelen mogelijk maken.
Type model: sociologisch analysemodel voor verandering
Scope: groepen, management en andere actoren die regels maken en beïnvloeden
Veranderkleur: vooral geel
Land van herkomst: Frankrijk
Veranderen is ook onderhandelen over de praktijk
Reynaud geeft verandercommunicatie een interessante opdracht. Een verandering is niet klaar wanneer iedereen de nieuwe werkwijze kent. Daarna moet blijken hoe die werkwijze zich houdt in het dagelijkse werk. Daar ontstaan afwijkingen, oplossingen, conflicten en nieuwe afspraken. Juist daar krijgt verandering vorm. Misschien moeten we daarom bij een verandertraject wat vaker vragen: welke nieuwe regels proberen wij eigenlijk te maken – en wie mag daarover meeonderhandelen?
Huib Koeleman
