Het Satir Change model: waarom chaos bij verandering hoort
Bij veel verandermodellen lijkt verandering uiteindelijk toch een tamelijk ordelijk proces. Je begint ergens, doorloopt een aantal fasen en komt vervolgens aan de andere kant uit. Het Satir Change Model kijkt daar anders naar. Juist wanneer een verandering serieus ingrijpt in bestaande routines, kan er een periode ontstaan waarin mensen het even niet meer weten. De oude manier werkt niet meer, terwijl de nieuwe nog onvoldoende houvast biedt.
Virginia Satir zag zo’n periode van chaos niet alleen als een probleem dat zo snel mogelijk opgelost moest worden. In de verstoring ontstaat ook ruimte om bestaande patronen los te laten, te experimenteren en nieuwe manieren van handelen te ontwikkelen. Het doet me een beetje denken een de X-curve van Drift. Dat maakt haar gedachtegoed interessant voor verandercommunicatie. Want wat doe je als communicatieprofessional als je nog geen helder nieuw verhaal kunt vertellen?
Van gezinstherapie naar organisatieverandering
Virginia Satir (1916–1988) was een Amerikaanse gezinstherapeut en een van de grondleggers van de systeemgerichte gezinstherapie. Ze keek naar een gezin als een systeem waarin mensen bepaalde rollen, omgangsvormen en verwachtingen ontwikkelen. Zo’n systeem zoekt naar een zeker evenwicht. Dat evenwicht hoeft overigens helemaal niet ideaal te zijn. Ook een situatie waarin mensen ontevreden zijn, kan vertrouwd en voorspelbaar zijn. Wanneer er iets gebeurt dat het bestaande systeem verstoort, moeten mensen zich opnieuw tot elkaar en tot hun omgeving verhouden. Dat proces vormt de basis voor wat later bekend is geworden als het Satir Change Model.
Daarbij past enige voorzichtigheid met het auteurschap. De bekende organisatiecurve is gebaseerd op het gedachtegoed van Satir en later verder uitgewerkt en toegepast op organisatieverandering. Daardoor bestaan er verschillende versies van het model. Soms worden vier of vijf fasen onderscheiden, soms zie je zes of zelfs zeven onderdelen. Dat verschil is niet alleen een kwestie van tellen. In de bekende curve staan namelijk toestanden en overgangsmomenten naast elkaar. Vooral het Foreign Element en de Transforming Idea kun je beter zien als gebeurtenissen die het systeem in beweging brengen dan als fasen waarin mensen langere tijd verblijven.
Fasen en overgangsmomenten in het Satir Change Model
Late Status Quo
Het model begint bij de Late Status Quo. Dat is de bestaande, relatief stabiele situatie. Mensen kennen de werkwijze, weten wat er van hen wordt verwacht en hebben routines ontwikkeld om ermee om te gaan. Dat betekent niet dat iedereen tevreden is. Een afdeling kan al jaren klagen over een omslachtig systeem en tegelijkertijd behoorlijk gehecht zijn geraakt aan de manier waarop ermee wordt gewerkt.
Foreign Element
Dan verschijnt een Foreign Element. Dat is geen fase, maar een verstoring van het bestaande systeem. Denk aan een reorganisatie, een nieuwe leidinggevende, AI die een deel van het werk overneemt, een fusie of de invoering van een ander ICT-systeem. Er gebeurt iets waardoor het bestaande evenwicht onder druk komt te staan.
Resistance
Daarop volgt Resistance. Mensen proberen eerst de bestaande werkelijkheid in stand te houden. Ze relativeren de noodzaak, zoeken argumenten waarom de verandering hier niet zal werken of houden vast aan bekende routines. Vanuit communicatie wordt weerstand nogal eens gezien als iets wat moet worden weggenomen. Vanuit Satir gezien is die reactie heel begrijpelijk: mensen proberen het bestaande evenwicht te herstellen.
Chaos
Als dat niet meer lukt, ontstaat Chaos. Dit is het opvallendste onderdeel van het model. Oude routines verliezen hun bruikbaarheid en nieuwe routines zijn er nog niet. Mensen moeten opnieuw uitvinden wat werkt. De prestaties kunnen dalen, irritaties nemen toe en er ontstaan verschillende interpretaties van wat er aan de hand is.
Transforming Idea
Ergens in die zoektocht kan een Transforming Idea ontstaan. Ook dit is beter te begrijpen als een overgangsmoment dan als een aparte fase. Het is een inzicht, ervaring of nieuwe manier van kijken waardoor mensen mogelijkheden beginnen te zien. Dat hoeft geen briljant idee van het management te zijn. Het kan ook ontstaan doordat een team experimenteert en ontdekt: als we het zó aanpakken, begint het te werken.
Integration
Daarna volgt Integration. Mensen gaan oefenen met de nieuwe werkwijze en proberen nieuwe patronen in hun dagelijkse praktijk op te nemen. Dat gaat met vallen en opstaan. Uiteindelijk kan een New Status Quo ontstaan: nieuwe routines worden vanzelfsprekender en het systeem vindt opnieuw een zekere stabiliteit.
Afbeelding 1: Het Satir Change Model
De bekende reeks Late Status Quo → Resistance → Chaos → Transforming Idea → Integration → New Status Quo is dus handig als vereenvoudigde weergave, maar inhoudelijk niet helemaal precies. Zeker wanneer je ook het Foreign Element opneemt, staan er toestanden en overgangsmomenten naast elkaar. Ik zou het Satir Change Model daarom niet presenteren als een strak zes- of zevenfasenmodel. Het gaat vooral om de beweging van een bestaand evenwicht, via verstoring en chaos, naar leren, integratie en een nieuw evenwicht.
Chaos is niet hetzelfde als mislukking
Daar zit voor mij de interessante gedachte van Satir. In organisaties zien we een daling in prestaties of tevredenheid tijdens een verandering al snel als bewijs dat er iets fout gaat. Het project loopt niet lekker. Medewerkers begrijpen het niet. De communicatie moet worden geïntensiveerd. Soms is dat natuurlijk ook zo. Een slecht georganiseerde verandering wordt niet opeens een goede verandering omdat je de ellende ‘chaos’ noemt. Maar bij ingrijpende verandering is een zekere ontregeling onvermijdelijk. Mensen moeten afscheid nemen van routines die jarenlang hebben gewerkt. Ze moeten nieuwe vaardigheden ontwikkelen, opnieuw afspraken maken en soms zelfs opnieuw bepalen wat hun rol is. Het zou eerder vreemd zijn wanneer dat allemaal zonder haperingen verloopt.
De interessante vraag is daarom: welke chaos hoort bij leren en welke chaos ontstaat doordat we de verandering slecht organiseren? Het model geeft daar geen eenvoudig antwoord op, maar het is wel een nuttige vraag voor een veranderteam.
Wat betekent dit voor verandercommunicatie?
Het Satir Change Model laat vooral zien dat de communicatiebehoefte gedurende een verandering verschuift. De verschillende onderdelen van het model vragen om een andere communicatieve aanpak.
- In de Late Status Quo helpt communicatie om bestaande patronen bespreekbaar te maken. Waarom doen we het eigenlijk zo? Wat werkt goed en waar lopen mensen al langer tegenaan? Daarmee voorkom je dat de oude situatie achteraf mooier wordt gemaakt dan zij ooit was.
- Bij Resistance is luisteren belangrijk. Welke routines, waarden, belangen of zekerheden komen onder druk te staan? Hier helpt het weinig om dezelfde veranderboodschap nog drie keer in een andere infographic te verpakken. Weerstand bevat informatie over wat mensen dreigen te verliezen.
- In de periode van Chaos verandert de communicatierol behoorlijk. Er is behoefte aan duidelijkheid over wat al vaststaat, maar ook aan ruimte voor vragen waarop nog geen antwoord bestaat. Juist hier ligt het risico dat bestuurders en communicatieprofessionals te snel zekerheid willen uitstralen. Dat levert geruststellende boodschappen op die medewerkers in hun dagelijkse praktijk niet herkennen.
- Je kunt beter zichtbaar maken wat er wordt uitgeprobeerd, waar problemen optreden en wat daarvan wordt geleerd. Teams moeten ervaringen kunnen uitwisselen. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het duiden van wat er gebeurt en bij het creëren van ruimte om te experimenteren.
- Rond de Transforming Idea wordt communicatie veel meer een proces van betekenisgeving. Welke nieuwe inzichten ontstaan? Welke voorbeelden laten zien dat iets begint te werken? Dit is een goed moment om verhalen uit de praktijk zichtbaar te maken. Niet als juichverhalen, maar als voorbeelden waar anderen iets van kunnen leren.
- Tijdens Integration verschuift de aandacht naar kennisdeling, feedback en het versterken van nieuwe routines. Wat werkt inmiddels? Waar loopt het nog stroef? Welke oplossingen hebben teams zelf gevonden?
- Bij de New Status Quo kun je zichtbaar maken wat inmiddels veranderd is en welke lessen de organisatie heeft geleerd. Tegelijkertijd waarschuwt Satirs systeemdenken impliciet voor al te veel zelfgenoegzaamheid. Ook dit nieuwe evenwicht wordt op een dag weer verstoord.
Satir en Kübler-Ross: twee verschillende verandercurves
Op het eerste gezicht lijkt het Satir Change Model sterk op de bekende verander- of rouwcurve die vaak aan Elisabeth Kübler-Ross wordt gekoppeld. Beide modellen worden meestal getekend als een lijn die eerst naar beneden en daarna weer omhoog gaat. Toch vind ik Satir voor organisatieverandering interessanter.
Kübler-Ross onderzocht oorspronkelijk hoe mensen omgaan met sterven en verlies. De bekende vijf reacties – ontkenning, woede, onderhandelen, depressie en acceptatie – zijn later op allerlei vormen van verandering toegepast. Dat heeft een herkenbaar model opgeleverd, maar de vertaling naar organisatieverandering is niet zonder problemen.
Satir vertrekt vanuit een andere gedachte. Zij kijkt naar systemen en patronen. Een verandering verstoort een bestaand evenwicht. Mensen proberen aanvankelijk dat evenwicht te behouden, raken vervolgens in een periode waarin oude patronen niet meer voldoen en ontwikkelen gaandeweg nieuwe manieren om met de situatie om te gaan. Daardoor krijgt leren een veel duidelijkere plek. Vooral de beweging van Chaos via een Transforming Idea naar Integration maakt zichtbaar dat mensen nieuwe werkwijzen moeten ontdekken, uitproberen en opnemen in hun dagelijkse handelen.
Voor verandercommunicatie is dat een belangrijk verschil. De communicatieprofessional begeleidt geen voorspelbare reeks emoties. Je helpt mensen en teams betekenis te geven aan een verstoring, ervaringen uit te wisselen en nieuwe handelingspatronen te ontwikkelen.
De beperkingen van het Satir Change Model
Ook Satir moet je niet te letterlijk nemen. Een organisatie beweegt zelden als één collectief door deze fasen heen. Het ene team kan nog proberen het oude systeem in stand te houden, terwijl een ander team al volop experimenteert met nieuwe werkwijzen. Een derde groep heeft misschien al een nieuw evenwicht gevonden. Het model beschrijft een veranderpatroon; het is geen routekaart die iedere medewerker in dezelfde volgorde doorloopt.
Ook de suggestie die je in sommige afbeeldingen van de curve ziet dat de prestaties na afloop hoger liggen dan vóór de verandering verdient relativering. Dat kan gebeuren, maar verandering garandeert natuurlijk geen verbetering. Een nieuw evenwicht kan ook minder prettig of minder effectief zijn dan het vorige.
En een Transforming Idea verschijnt niet automatisch omdat je maar lang genoeg in de chaos blijft zitten. Soms is gerichte interventie nodig: andere expertise, nieuw leiderschap, een besluit of simpelweg meer tijd en capaciteit om te oefenen.
Gebruik de curve daarom vooral als gespreksmodel. Waar bevinden verschillende groepen zich op dit moment? Welke oude routines werken niet meer? Waar ontstaat productieve verwarring en waar veroorzaken we onnodige chaos? Welke nieuwe oplossingen zien mensen ontstaan?
Dat levert waarschijnlijk meer op dan proberen vast te stellen waar de organisatie zich officieel op de curve bevindt.
Chaos vraagt om andere communicatie
Voor verandercommunicatie zit de grootste waarde van het Satir Change Model voor mij in het middendeel van de curve. Veel communicatieplannen zijn sterk aan het begin van een verandering: uitleggen waarom we veranderen, waar we naartoe gaan en wat er gaat gebeuren. Daarna begint de uitvoering en wordt communicatie al snel een kwestie van voortgangsberichten.
Satir vestigt de aandacht juist op die tussenperiode. Wanneer de oude werkelijkheid verdwijnt en de nieuwe nog niet goed werkt, hebben medewerkers behoefte aan plekken waar ze ervaringen kunnen delen, problemen kunnen benoemen en samen kunnen ontdekken wat werkt. Communicatie helpt dan om die zoektocht zichtbaar en bespreekbaar te maken. Misschien is dat wel de nuttigste boodschap van het model: chaos tijdens verandering is niet automatisch een communicatieprobleem. Maar zonder goede communicatie kan die chaos wel een stuk groter worden.
Huib Koeleman
Literatuur
Noot: de bekende Satir Change Model-curve voor organisatieverandering is een latere toepassing en visualisering van het gedachtegoed van Virginia Satir. De precieze curve en terminologie moeten daarom niet worden gezien als een verandermodel dat Satir zelf in deze vorm heeft gepubliceerd.
