Orlando Fals Borda: medewerkers als mede-onderzoekers van verandering
Wie bepaalt eigenlijk wat er in een organisatie aan de hand is? Bij veel veranderingen lijkt het antwoord vanzelfsprekend. Het management constateert een probleem, een projectteam onderzoekt de situatie en adviseurs houden interviews of organiseren een paar werksessies. Daarna volgt een analyse en wordt bepaald wat er moet veranderen. Medewerkers mogen hun ervaringen delen, maar de probleemdefinitie, analyse en conclusies liggen vaak elders.
De Colombiaanse socioloog Orlando Fals Borda draaide die verhouding om. In zijn Investigación-Acción Participativa (IAP), in het Engels meestal Participatory Action Research genoemd, zijn mensen geen onderzoeksobject of leverancier van input. Ze onderzoeken hun eigen werkelijkheid, ontwikkelen daar samen kennis over en gebruiken die kennis om te handelen. Dat maakt zijn benadering interessant voor organisatieverandering en verandercommunicatie. Want participatie krijgt hier een veel verdergaande betekenis dan ‘medewerkers betrekken’.
Onderzoek en verandering horen bij elkaar
Fals Borda (1925–2008) was een Colombiaanse socioloog die vanaf de jaren zestig en zeventig werkte met onder meer boeren- en plattelandsgemeenschappen in Colombia. Hij was kritisch op onderzoek waarbij wetenschappers een gemeenschap binnenkwamen, gegevens verzamelden, daarover publiceerden en vervolgens weer vertrokken. Hij vroeg zich daarbij terecht af: “Wat hadden de mensen die waren onderzocht daar zelf eigenlijk aan?”
Fals Borda ontwikkelde samen met anderen een benadering waarin onderzoek en maatschappelijke verandering direct met elkaar verbonden werden. De kennis en ervaringen van mensen zelf vormden daarbij een belangrijke bron. Onderzoek moest bijdragen aan hun vermogen om hun eigen situatie te begrijpen én te beïnvloeden. Daaruit ontstond wat bekend werd als Investigación-Acción Participativa: participatief actieonderzoek.
De gedachte erachter is behoorlijk fundamenteel. Kennis ontstaat niet uitsluitend bij onderzoekers, deskundigen of managers. Mensen die dagelijks met een situatie te maken hebben, beschikken over de kennis die nodig is om die situatie te begrijpen. En door gezamenlijk onderzoek kan nieuwe kennis ontstaan die direct wordt gebruikt voor verandering. (lees hier meer over het SECI kennismodel)
Een cyclisch proces van onderzoeken en handelen
IAP is minder een strak stappenplan dan sommige bekende verandermodellen. Je kunt de werkwijze wel samenvatten als een terugkerende beweging:
samen onderzoeken → kennis delen en duiden → handelen → reflecteren → opnieuw onderzoeken
Een groep onderzoekt eerst wat er speelt. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om ervaringen, gebeurtenissen, patronen en onderlinge verhoudingen. Vervolgens brengen deelnemers hun verschillende kennis en perspectieven samen. Op basis daarvan kiezen ze een actie. Daarna bekijken ze wat die actie heeft opgeleverd en wat daarvan geleerd kan worden. Dat vormt weer het vertrekpunt voor een volgende ronde. Onderzoek staat daarmee niet vóór de verandering. Het is onderdeel van de verandering.
Dat verschil vind ik belangrijk. In veel organisaties kennen we de volgorde diagnose → plan → implementatie. Eerst proberen we de werkelijkheid goed te begrijpen, daarna bedenken we wat er moet gebeuren en vervolgens voeren we dat uit. Bij Fals Borda lopen begrijpen en veranderen veel meer door elkaar. Door iets te doen, leer je opnieuw over de situatie. Die nieuwe kennis beïnvloedt vervolgens de volgende actie.
De interessante vraag is: wie heeft kennis?
Op het eerste gezicht lijkt dit sterk op actieonderzoek, experimenteren, agile werken of andere cyclische veranderbenaderingen. Toch zit er bij Fals Borda een element in dat gemakkelijk verloren gaat wanneer we zijn ideeën naar organisaties vertalen: macht.
- Wie bepaalt wat het probleem is?
- Wie mag zeggen welke kennis betrouwbaar is?
- Wie trekt de conclusies uit het onderzoek?
- En wie beslist vervolgens wat er moet gebeuren?
Dat zijn bij Fals Borda geen bijzaken. IAP ontstond in een Latijns-Amerikaanse context waarin grote verschillen bestonden tussen degenen die formele kennis en macht bezaten en degenen over wie beslissingen werden genomen. Zijn methode moest die verhouding veranderen. Dat maakt het model ook ongemakkelijker dan een gewone participatieve workshop. Je kunt medewerkers uitnodigen om post-its te plakken over de problemen die zij ervaren en daarna als management gewoon zelf bepalen welke drie onderwerpen ‘prioriteit’ krijgen. Dat is participatie, maar nog geen IAP. Bij IAP deel je ook een deel van de zeggenschap over de diagnose.
Wat betekent dat voor organisatieverandering?
Stel dat een organisatie een nieuw digitaal systeem heeft ingevoerd en constateert dat medewerkers het onvoldoende gebruiken. Een klassieke aanpak begint al snel met de vraag: waarom gebruiken medewerkers het systeem niet zoals bedoeld? Je onderzoekt de oorzaken, maakt een analyse en bedenkt interventies. Misschien is extra communicatie, een training of meer aandacht van leidinggevenden nodig.
Een aanpak geïnspireerd door Fals Borda begint eerder bij de vraag: wat gebeurt er eigenlijk in het dagelijkse werk sinds dit systeem er is? Medewerkers onderzoeken dat zelf mee. Wanneer werkt het systeem goed? Wanneer omzeilen ze het? Welke oplossingen hebben teams inmiddels zelf bedacht? Welke formele procedures botsen met de praktijk? Welke informatie mist het projectteam?
Dan kan ook blijken dat de oorspronkelijke probleemdefinitie niet klopt. Misschien ontbreekt het medewerkers helemaal niet aan kennis of motivatie. Misschien past het systeem slecht bij bepaalde werkprocessen. Of hebben teams inmiddels slimme werkwijzen ontwikkeld die het projectteam nog niet kent. Dat is precies de consequentie van medewerkers serieus als medeonderzoekers behandelen: je moet accepteren dat je eigen diagnose kan veranderen.
Verandercommunicatie wordt ook onderzoekscommunicatie
Voor verandercommunicatie vind ik Fals Borda daarom bijzonder interessant. We denken bij communicatie tijdens verandering al snel aan het geven van betekenis, dialoog organiseren, luisteren naar medewerkers en feedback ophalen. Dat blijft belangrijk, maar IAP gaat een stap verder. Communicatie helpt mensen om gezamenlijk kennis te produceren over de verandering.
Dat vraagt andere werkvormen. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld zelf ervaringen laten verzamelen in hun teams, patronen laten onderzoeken in vragen en klachten, observaties uit het werk laten vergelijken of kleine experimenten laten uitvoeren. Vervolgens bespreek je gezamenlijk wat daaruit naar voren komt en welke volgende stap logisch is.
De communicatieprofessional krijgt daarmee ook een andere rol. Je bent minder degene die de veranderboodschap vertaalt en meer degene die helpt een goed proces van onderzoeken, uitwisselen, duiden en leren te organiseren. Daar hoort nog iets bij: terugkoppeling.
Organisaties vragen voortdurend input van medewerkers. Medewerkersonderzoeken, pulsemetingen, werksessies, klankbordgroepen, interviews, dialoogsessies. Medewerkers leveren informatie en horen daarna soms nauwelijks wat ermee gebeurt. Vanuit IAP is dat vreemd. Als mensen medeonderzoekers zijn, moeten ze ook toegang hebben tot de bevindingen, mee kunnen doen aan de interpretatie en invloed hebben op wat ermee gebeurt.
Afbeelding 1: Het IAP model van Orlando Fals Borda
Participatie gaat daarmee ook over macht
Daar zit voor mij de interessante bijdrage van Fals Borda aan verandercommunicatie. We gebruiken het woord participatie nogal gemakkelijk. Een medewerkersbijeenkomst met tafeldiscussies heet participatief. Een enquête heet luisteren. Een klankbordgroep geldt als bewijs dat medewerkers betrokken zijn. Fals Borda dwingt je om preciezer te kijken. Waarover mogen medewerkers daadwerkelijk meedenken? Mogen ze alleen reageren op een oplossing die al vaststaat? Mogen ze invloed uitoefenen op de aanpak? Of mogen ze ook meebepalen wat het probleem eigenlijk is? Dat laatste is veel ingrijpender.
Het betekent overigens niet dat iedere organisatieverandering volledig van onderop moet ontstaan. Bij een reorganisatie, wettelijke verandering of bezuiniging liggen sommige besluiten nu eenmaal vast. Ook dan kun je IAP gebruiken, zolang je duidelijk bent over de ruimte die er wél is. Je kunt medewerkers bijvoorbeeld niet laten onderzoeken óf een wettelijke verplichting moet worden ingevoerd als daar geen keuze in bestaat. Je kunt ze wel laten onderzoeken wat de verplichting in hun dagelijkse praktijk veroorzaakt, waar problemen ontstaan en welke werkwijze het beste werkt. Juist die begrenzing maakt participatie geloofwaardiger.
Geen managementmodel uit de Verenigde Staten
Ook de herkomst van IAP maakt het een interessante aanvulling op het denken over organisatieverandering. Veel modellen die we gebruiken komen uit de Verenigde Staten en zijn ontwikkeld rond management, organisatieontwikkeling of psychologie. Fals Borda komt uit een andere intellectuele traditie. Zijn denken ontstond vanuit sociale verandering in Latijns-Amerika en sluit aan bij een bredere beweging waarin kennis, emancipatie en machtsverhoudingen centraal stonden.
Dat verschil moet je niet wegpoetsen wanneer je IAP naar organisaties vertaalt. Als je alleen de cyclus onderzoeken → handelen → reflecteren overneemt, blijft een vrij algemeen actieonderzoeksmodel over. Juist de vraag wie kennis produceert en wie zeggenschap heeft over de analyse maakt Fals Borda interessant. Daarmee past IAP voor mij bij de groene veranderbenaderingen: leren, onderzoeken en ontwikkelen terwijl de verandering plaatsvindt. Maar er zit ook een duidelijke machtsdimensie in. Dat maakt het model minder vrijblijvend dan veel andere participatieve aanpakken.
Wat kun je ermee als communicatieadviseur?
De praktische waarde zit vooral in de manier waarop je naar participatie kijkt. Bij een volgende veranderopgave kun je jezelf een paar vragen stellen:
- Wie heeft het probleem eigenlijk gedefinieerd?
- Welke kennis van medewerkers hebben we nodig om de situatie werkelijk te begrijpen?
- Verzamelen we alleen hun input of analyseren zij die informatie ook mee?
- Kunnen medewerkers op basis van de uitkomsten zelf experimenteren en handelen?
- Krijgen zij de resultaten van het onderzoek terug?
- En misschien de lastigste: wat mogen medewerkers daadwerkelijk beïnvloeden?
Met die laatste vraag verschuift het gesprek over participatie. Dan gaat het niet meer alleen om de vraag of medewerkers voldoende betrokken zijn. Je kijkt naar hun positie in het veranderproces. Dat is de les die ik uit Fals Borda haal. Mensen die midden in een verandering zitten, zijn geen doelgroep die je eerst onderzoekt en daarna probeert mee te krijgen. Ze beschikken zelf over kennis van de werkelijkheid waarin die verandering moet werken. Gebruik die kennis dan ook als kennis.
Huib Koeleman
Literatuur
Fals Borda, O. (1987). The application of participatory action-research in Latin America. International Sociology, 2(4), 329–347.
Fals Borda, O., & Rahman, M. A. (Eds.). (1991). Action and Knowledge: Breaking the Monopoly with Participatory Action-Research. New York: Apex Press.
