Sensemaking van Weick: hoe mensen betekenis geven aan verandering

Mensen reageren niet rechtstreeks op wat er in een organisatie gebeurt. Ze reageren op de betekenis die ze eraan geven. Dat is de kern van sensemaking, het gedachtegoed van de Amerikaanse organisatiewetenschapper Karl Weick. Vooral bij verandering wordt dat zichtbaar. Er gebeurt iets wat niet helemaal past bij wat mensen gewend zijn. Ze pikken signalen op, vergelijken die met eerdere ervaringen, praten met collega’s en proberen er een aannemelijk verhaal van te maken. Dat verhaal bepaalt vervolgens mede hoe ze handelen.

Dat maakt sensemaking interessant voor verandercommunicatie. Een organisatie kan een veranderverhaal formuleren en uitgebreid communiceren, maar medewerkers geven ondertussen zelf betekenis aan wat ze zien en meemaken. De vraag is dus niet alleen welk verhaal de organisatie vertelt, maar welk verhaal mensen zelf construeren. Weick laat zien hoe dat proces van betekenisgeving werkt. En hij maakt duidelijk waarom communicatie tijdens verandering veel meer is dan uitleg geven.

Wat is sensemaking?

Karl Weick werd bekend door zijn onderzoek naar hoe mensen en organisaties omgaan met complexe en onzekere situaties. In Sensemaking in Organizations uit 1995 werkte hij zijn ideeën over sensemaking uitgebreid uit.

Sensemaking kun je vrij vertalen als betekenisgeving. Mensen proberen gebeurtenissen begrijpelijk te maken, zodat ze weten hoe ze ermee om kunnen gaan. Dat gebeurt voortdurend, maar het proces wordt vooral zichtbaar wanneer er iets onverwachts gebeurt. Een vertrouwde werkwijze verdwijnt, een strategie verandert, twee afdelingen worden samengevoegd of een bestuurder neemt een onverwacht besluit. De bestaande verklaring van de werkelijkheid voldoet dan even niet meer.

Mensen gaan op zoek naar aanwijzingen. Ze praten met anderen, halen eerdere ervaringen erbij en construeren een verhaal waarmee ze de situatie kunnen begrijpen. Dat verhaal hoeft volgens Weick niet volledig of objectief juist te zijn. Het moet vooral plausibel genoeg zijn om verder te kunnen.

Dat laatste maakt sensemaking interessant voor verandering. Waar organisaties vaak veel energie steken in het formuleren van het ‘juiste’ veranderverhaal, kijkt Weick naar iets anders: hoe ontstaat het verhaal waarmee mensen in de praktijk verdergaan?

Geen stappenmodel, wel een doorgaand proces

Een waarschuwing is hier op zijn plaats. Weick heeft geen zevenstappenmodel voor verandering bedacht. Zijn theorie is veel rijker en minder lineair. De onderstaande cyclus is daarom een vertaling van zijn gedachtegoed naar organisatieverandering.

Je kunt het proces ongeveer als volgt voorstellen:

Gebeurtenis of verstoring → signalen oppikken → samen duiden → plausibel verhaal maken → handelen → nieuwe ervaringen ontstaan → opnieuw duiden.

Afbeelding1: Sensemaking van Weick

Het begint vaak bij een verstoring. Er gebeurt iets waardoor de gebruikelijke verklaring niet meer helemaal werkt. Dat hoeft geen grote reorganisatie te zijn. Een leidinggevende die ineens andere prioriteiten stelt, een aangekondigde vacaturestop of een nieuw softwaresysteem kan al voldoende zijn.
Vervolgens gaan mensen signalen oppikken. Daarbij letten ze lang niet alleen op formele communicatie. Ze kijken naar besluiten, gedrag, cijfers, geruchten en patronen. Welke projecten krijgen ineens wel geld? Wie zit er bij belangrijke overleggen? Waar praat de bestuurder opvallend genoeg níét over?
Daarover praten mensen met elkaar. Tijdens dat samen duiden worden verschillende interpretaties uitgewisseld en ontstaan verhalen. Na verloop van tijd kan zo’n verhaal plausibel genoeg worden om als verklaring te dienen: “Volgens mij wil de directie uiteindelijk naar drie regio’s” of “Ze zeggen dat dit over samenwerking gaat, maar volgens mij gaat het vooral om kostenbesparing.”
Op basis van die interpretatie gaan mensen handelen. Ze zoeken samenwerking, wachten af, solliciteren elders, gaan experimenteren met de nieuwe werkwijze of proberen juist hun eigen positie te beschermen.
En dat handelen levert weer nieuwe ervaringen en signalen op. Daardoor verandert het verhaal opnieuw. Sensemaking heeft dus geen echt eindpunt.

We maken de werkelijkheid mede zelf

Een van de interessantere gedachten bij Weick is enactment. Mensen proberen de werkelijkheid niet alleen te begrijpen; door hun handelen maken ze die werkelijkheid voor een deel zelf. Stel dat medewerkers denken dat een reorganisatie vooral bedoeld is om banen te schrappen. Ze worden voorzichtig, delen minder informatie en stellen beslissingen uit. Managers zien vervolgens dat de samenwerking stokt en besluiten sterker te gaan sturen. Voor medewerkers vormt dat weer een aanwijzing dat hun oorspronkelijke vermoeden klopte. Zo kunnen interpretatie en gedrag elkaar versterken.

Dat maakt sensemaking voor mij interessanter dan een eenvoudig communicatievraagstuk als: hebben medewerkers de boodschap begrepen? De betekenis die mensen aan verandering geven beïnvloedt wat ze vervolgens doen. Dat gedrag levert nieuwe gebeurtenissen op, die weer nieuwe betekenis krijgen. Communicatie zit midden in die beweging.

Betekenis ontstaat samen

Sensemaking is bovendien een sociaal proces. Natuurlijk interpreteren mensen gebeurtenissen individueel, maar veel betekenis ontstaat in gesprekken met anderen. Dat gebeurt tijdens het teamoverleg, maar net zo goed bij de koffieautomaat, in WhatsApp-groepen, tijdens een Teams-call of onderweg naar huis. Een collega zegt: “Heb je gezien dat ze die vacature niet meer invullen?” Een ander koppelt dat aan de reorganisatie. Een derde heeft iets gehoord van iemand uit het management. Langzaam ontstaat een verklaring.

Voor verandercommunicatie is dat een belangrijk inzicht. De formele verandercommunicatie vormt maar één van de bronnen waaruit mensen putten. Gebeurtenissen, gedrag en onderlinge gesprekken communiceren minstens zo hard mee. Dat verklaart ook waarom een goed geformuleerd veranderverhaal soms nauwelijks effect heeft. Wanneer medewerkers iedere dag gebeurtenissen meemaken die met dat verhaal botsen, winnen die concrete ervaringen het meestal van de PowerPoint.

Identiteit bepaalt mede wat je ziet

In het model heb ik daarom ook identiteit opgenomen. Wie je bent en hoe je naar je eigen positie kijkt, beïnvloedt welke signalen je ziet en hoe je ze interpreteert. Een aangekondigde digitalisering kan voor een IT-specialist betekenen: eindelijk gaan we moderniseren. Een ervaren medewerker kan dezelfde aankondiging interpreteren als: blijkbaar vinden ze mijn vakkennis straks minder belangrijk. Een manager ziet misschien vooral nieuwe mogelijkheden om het werk anders te organiseren. Het gaat om dezelfde verandering. De betekenis verschilt.

Daarmee biedt Weick ook een goede reden om bij verandercommunicatie voorzichtig te zijn met het idee van één doelgroep die je met één verhaal kunt ‘meenemen’. Mensen kijken vanuit verschillende ervaringen, belangen, professionele identiteiten en verwachtingen naar dezelfde gebeurtenissen.

Wat betekent sensemaking voor verandercommunicatie?

Als je Weick serieus neemt, verandert de rol van verandercommunicatie. De vraag wordt minder: hoe krijgen we onze boodschap goed tussen de oren? Interessanter wordt: welke betekenis ontstaat er rond deze verandering en hoe kunnen we daarover het gesprek voeren? Daar volgen een paar praktische consequenties uit.

Creëer duidplekken. Mensen hebben momenten nodig waarop ze gezamenlijk kunnen bespreken wat ontwikkelingen betekenen. Dat kan een teamgesprek zijn, een dialoogsessie of een bijeenkomst met een bestuurder. Het gaat daarbij om meer dan vragen beantwoorden. Geef mensen ruimte om waarnemingen en interpretaties naast elkaar te leggen.
Luister naar verhalen. De verhalen die in een organisatie rondgaan zijn interessante informatie. Wanneer veel medewerkers zeggen: “Dit is gewoon een verkapte bezuiniging”, kun je dat afdoen als weerstand of een communicatieprobleem. Je kunt ook onderzoeken welke gebeurtenissen en signalen dat verhaal aannemelijk maken.
Let op wat er gebeurt. Een besluit, benoeming of gedraging van een bestuurder kan veel meer betekenis krijgen dan een formele boodschap. Communicatieadviseurs zouden daarom niet alleen teksten en kanalen moeten analyseren, maar ook de gebeurtenissen waar medewerkers hun conclusies uit trekken.
Help leidinggevenden bij het duiden. Leidinggevenden hoeven niet op iedere vraag onmiddellijk het definitieve antwoord te hebben. Ze kunnen medewerkers helpen om verschillende interpretaties te onderzoeken: wat weten we? Wat zien we gebeuren? Wat weten we nog niet? Welke verklaring lijkt op dit moment aannemelijk?
Laat het veranderverhaal meebewegen. Een veranderverhaal hoeft niet iedere maand opnieuw geschreven te worden, maar het kan ook geen statisch document zijn. Nieuwe ervaringen kunnen vragen oproepen waarop het oorspronkelijke verhaal geen antwoord gaf. Dan moet je het verhaal aanvullen of aanscherpen.

Plausibel is soms belangrijker dan precies

Een van Weicks bekendste uitgangspunten is dat mensen bij sensemaking eerder zoeken naar plausibiliteit dan naar nauwkeurigheid (plausibility rather than accuracy). Dat klinkt misschien ongemakkelijk voor communicatieprofessionals. We zijn gewend om te controleren of informatie feitelijk juist, volledig en consistent is. En natuurlijk blijft dat belangrijk. Maar bij complexe verandering is vaak nog niet alles bekend. De toekomst ligt niet vast en bestuurders beschikken evenmin over alle antwoorden. Wachten met communiceren totdat het complete verhaal klopt, helpt dan weinig. Ondertussen maken mensen namelijk zelf al een verhaal.

Een bruikbare verklaring kan dan zijn: dit is wat we nu weten, dit is hoe we de situatie op dit moment begrijpen en dit zijn de keuzes die we daarom maken. Wanneer de situatie verandert, kan ook die interpretatie veranderen. Dat vraagt om communicatie die onzekerheid kan verdragen.

De beperking van sensemaking

Sensemaking verklaart veel, maar het is geen complete veranderaanpak. Weick vertelt je niet welke interventies je precies moet inzetten, hoe je een veranderorganisatie inricht of welke stappen een veranderteam moet doorlopen.

Ook macht en belangen kunnen in een analyse vanuit sensemaking wat gemakkelijk naar de achtergrond verdwijnen. Mensen geven immers niet allemaal vanuit een gelijkwaardige positie betekenis aan verandering. Een bestuurder kan een besluit nemen dat de werkelijkheid van honderden medewerkers verandert. Sommige groepen hebben bovendien veel meer mogelijkheden om hun interpretatie dominant te maken dan andere. Daarom vind ik Weick interessant in combinatie met bijvoorbeeld Crozier en Friedberg, die juist naar macht en speelruimte kijken, of Jean-Daniel Reynaud, die laat zien hoe formele regels en de regels uit de dagelijkse praktijk elkaar ontmoeten. Weick voegt daar een andere vraag aan toe: welke betekenis geven mensen eigenlijk aan wat ze zien gebeuren?

Van communicatie naar gezamenlijke betekenisgeving

De belangrijkste les uit Weick zit voor mij uiteindelijk in een verschuiving van perspectief. Bij verandering zijn we snel geneigd communicatie te bekijken vanuit de zender: welk verhaal willen we vertellen, welke boodschap moet landen en via welke kanalen doen we dat? Sensemaking begint aan de andere kant. Mensen kijken om zich heen, praten met elkaar, verbinden gebeurtenissen aan eerdere ervaringen en bouwen zo een verklaring voor wat er gaande is. Vervolgens handelen ze vanuit die verklaring.

Daarom kun je betekenisgeving nooit volledig regisseren. Je kunt er wel invloed op hebben. Door goed te luisteren, door tegenstrijdige signalen serieus te nemen, door mensen met elkaar te laten praten en door ruimte te geven aan onzekerheid en verschillende interpretaties.

Misschien is dat wel de meest bruikbare vraag voor een communicatieadviseur tijdens verandering: niet alleen ‘wat moeten we vertellen?’, maar vooral ‘welk verhaal zijn mensen op dit moment zelf aan het maken?’

Huib Koeleman

Bron: Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.