Veranderen door versterken: het denken van Maritza Montero
Veel veranderaanpakken beginnen bij de veranderaar. Wat willen we bereiken? Hoe krijgen we mensen in beweging? Hoe organiseren we participatie? Bij de Venezolaanse sociaal psycholoog Maritza Montero ligt het vertrekpunt ergens anders. Zij kijkt naar het vermogen van mensen en groepen om zélf richting te geven aan verandering.
Montero is een van de grondleggers van de Latijns-Amerikaanse gemeenschapspsychologie. In haar werk gebruikt ze het begrip fortalecimiento: versterking. Daarmee bedoelt ze het proces waardoor mensen en gemeenschappen meer mogelijkheden ontwikkelen om besluiten te nemen, controle uit te oefenen over hun eigen handelen en invloed te krijgen op hun omgeving. Dat maakt haar werk interessant voor verandercommunicatie. Want dan verschuift een bekende vraag als ‘Hoe krijgen we medewerkers mee?’ naar een veel interessantere vraag: hoeveel invloed hebben mensen eigenlijk op de verandering waarvan wij zeggen dat ze moeten participeren?
Wat is fortalecimiento?
Montero beschrijft versterking als een proces waarin mensen gezamenlijk capaciteiten en middelen ontwikkelen waarmee zij meer controle krijgen over hun eigen situatie. Het gaat daarbij om participatie, bewustwording, besluitvorming, handelen en invloed. Dat klinkt misschien als empowerment. Die Engelse term wordt ook gebruikt om haar werk te beschrijven. Montero kiest zelf echter bewust voor het Spaanse fortalecimiento. Empowerment kan gemakkelijk de indruk wekken dat iemand met macht die macht aan iemand anders geeft. In haar benadering ontstaat versterking juist door het handelen van de betrokken mensen en groepen zelf.
Verandering is daarmee geen interventie die van buitenaf op een groep wordt toegepast. Mensen worden zelf actor in het veranderproces. In haar werk over gemeenschapspsychologie verbindt Montero sociale verandering dan ook aan het versterken van het vermogen van mensen om zelf beslissingen te nemen, hun handelen te controleren en verantwoordelijkheid te dragen voor de gevolgen daarvan.
Interne en externe actoren
Een belangrijk onderscheid bij Montero is dat tussen interne en externe actoren. De interne actoren zijn de mensen die deel uitmaken van de gemeenschap. De externe actoren zijn bijvoorbeeld professionals, onderzoekers of andere mensen die een veranderproces ondersteunen. Vertaald naar organisaties kun je bij externe actoren denken aan bestuurders, programmamanagers, communicatieadviseurs, HR-professionals en consultants die een verandering ontwerpen of begeleiden. Interne actoren zijn de mensen die in hun dagelijkse werk met die verandering te maken krijgen.
Montero gaat niet uit van een simpele tegenstelling tussen die twee groepen. Ze kijkt juist naar hun onderlinge relatie. Versterking ontstaat wanneer interne en externe actoren gezamenlijk aan verandering werken en er een meer gelijkwaardige machtsverhouding kan ontstaan. In later werk spreekt ze in dat verband over een meer symmetrische opvatting van macht.
Daar zit voor mij een interessante verbinding met verandercommunicatie. We noemen een bijeenkomst al snel ‘participatief’ omdat medewerkers post-its mogen plakken of op Mentimeter kunnen stemmen. Montero zou waarschijnlijk een andere vraag stellen: heeft die participatie ook gevolgen voor wie besluiten neemt en wie daadwerkelijk invloed heeft?
Macht hoort bij participatie
Daarmee komt macht nadrukkelijk in beeld. Montero beschouwt macht niet alleen als iets dat bij bestuurders, instituties of andere formele machthebbers ligt. Ook groepen en gemeenschappen kunnen macht ontwikkelen door zich te organiseren, kennis op te bouwen, gezamenlijk te handelen en invloed uit te oefenen.
Tegelijkertijd romantiseert ze gemeenschappen niet. Ook binnen groepen bestaan machtsverschillen. Mensen kunnen elkaar uitsluiten, er kunnen conflicten ontstaan en sommige stemmen kunnen veel dominanter zijn dan andere. In haar onderzoek naar gemeenschapsprojecten in Caracas zag Montero bijvoorbeeld verschillen tussen interne en externe actoren in hun opvattingen over de gemeenschap en het werk dat daar moest gebeuren. Daarnaast bleken machtsuitoefening en uitsluiting binnen de gemeenschap zelf veranderprocessen te kunnen belemmeren.
Dat maakt haar benadering interessanter dan een eenvoudig pleidooi voor ‘meer participatie’. Een groep medewerkers aan tafel zetten betekent nog niet dat iedereen dezelfde invloed heeft. Wie bepaalt de agenda? Welke besluiten staan al vast? Wie durft iets te zeggen? Welke groepen ontbreken? En wat gebeurt er uiteindelijk met de opbrengst?
Van participatie naar versterking
Voor verandercommunicatie kun je fortalecimiento zien als een soort toets voor participatie. Bij iedere participatieve aanpak kun je nagaan of mensen alleen mogen reageren of dat hun handelingsvermogen daadwerkelijk groter wordt. Ik zou daarbij vijf vragen stellen:
- Krijgen mensen toegang tot informatie en kennis waarmee ze zelf afwegingen kunnen maken?
- Kunnen ze invloed uitoefenen op onderwerpen die voor hun werk werkelijk van betekenis zijn?
- Ontwikkelen ze het vermogen om gezamenlijk besluiten te nemen en te handelen?
- Verandert er iets in de machtsverhouding tussen degenen die de verandering initiëren en degenen die ermee moeten werken?
- Houden mensen na afloop meer handelingsruimte en invloed over dan vóór het participatieproces?
Vooral die laatste vraag vind ik interessant. Een participatiesessie kan uitstekend verlopen en toch nauwelijks iets aan versterking opleveren. Iedereen is gehoord, de flip-overs hangen vol en het veranderteam neemt de opbrengst weer mee. Daarna gaat de beslissingsmacht terug naar waar die vandaan kwam. Vanuit Montero bekeken is dat een vrij beperkte vorm van participatie.
Wat betekent dit voor verandercommunicatie?
De communicatieadviseur krijgt vanuit deze benadering een andere rol. Je organiseert communicatie dan niet alleen om mensen te informeren, betekenis te geven aan de verandering of draagvlak te ontwikkelen. Je kijkt ook hoe communicatie kan bijdragen aan het vermogen van mensen om zelf te handelen.
Dat kan heel praktisch worden. Geef teams bijvoorbeeld toegang tot de informatie waarop besluiten worden gebaseerd. Laat medewerkers mede bepalen welke problemen moeten worden opgelost. Organiseer gesprekken waarin verschillende groepen rechtstreeks met besluitvormers spreken. Maak duidelijk waar de beslissingsruimte werkelijk zit. En zorg dat mensen zelf kennis kunnen ontwikkelen en uitwisselen. Daarmee komt Montero dicht bij onderwerpen als co-creatie, dialoog en zelforganisatie. Tegelijkertijd voegt ze iets toe: de machtsvraag blijft steeds op tafel liggen. Wie kan uiteindelijk wat beïnvloeden?
Een voorbeeld: een nieuwe werkwijze
Stel dat een organisatie een nieuwe werkwijze invoert. Het projectteam heeft de hoofdlijnen ontwikkeld en organiseert vervolgens werksessies met medewerkers. In een klassieke participatieve aanpak krijgen medewerkers uitleg, bespreken ze knelpunten en leveren ze ideeën aan voor de invoering. Dat kan prima werken.
Vanuit Montero zou je verder gaan. Welke onderdelen van de nieuwe werkwijze kunnen teams zelf vormgeven? Welke kennis hebben zij nodig om daar goede besluiten over te nemen? Kunnen zij experimenteren en hun eigen oplossingen ontwikkelen? Hoe worden conflicten tussen de systeemwereld van het project en de praktijk van medewerkers opgelost? En mogen medewerkers ook ter discussie stellen wat het projectteam als uitgangspunt heeft genomen? Dan verandert participatie van een activiteit binnen het communicatieplan in een onderdeel van de manier waarop de verandering wordt georganiseerd.
Geen stappenmodel
Montero heeft geen verandermodel ontwikkeld zoals Kotter, ADKAR of Lewin. Er zijn geen vijf of acht stappen die je achter elkaar kunt zetten. Fortalecimiento is beter te zien als een veranderprincipe of veranderkundige lens.
Dat is ook de beperking als je haar werk in een verzameling verandermodellen opneemt. Wie een praktisch stappenplan zoekt, vindt dat hier niet. Bovendien ontwikkelde Montero haar ideeën vanuit gemeenschapspsychologie en sociale verandering in Latijns-Amerikaanse samenlevingen. Een organisatie is geen gemeenschap in precies dezelfde betekenis. Je moet dus oppassen dat je begrippen niet één-op-één overhevelt.
Maar juist die andere oorsprong maakt haar interessant. Veel bekende verandermodellen zijn ontwikkeld vanuit management, organisatiekunde of psychologie in de Verenigde Staten en Noordwest-Europa. Montero brengt een Latijns-Amerikaanse traditie binnen waarin macht, emancipatie, participatie en sociale verandering veel nadrukkelijker met elkaar verbonden zijn.
Welke veranderkleur past erbij?
Binnen de kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak zou ik Montero vooral groen plaatsen, met een duidelijke gele component. Groen past bij het gezamenlijk leren, ontwikkelen en vergroten van het handelingsvermogen van mensen. Geel komt naar voren zodra het gaat over macht, belangen, invloed en de verhouding tussen actoren. Eigenlijk is juist die combinatie interessant: ontwikkeling zonder de machtsverhoudingen uit het oog te verliezen.
Daarmee vult Montero modellen als Appreciative Inquiry, Theory U en Design Thinking aan. Die richten zich eveneens op onderzoeken, ontwikkelen en participatie, maar stellen de vraag naar macht meestal minder nadrukkelijk.
Van ‘meekrijgen’ naar invloed
Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste bijdrage van Montero aan verandercommunicatie. Het woord ‘participatie’ zegt op zichzelf nog weinig. Mensen kunnen intensief deelnemen aan een veranderproces en tegelijkertijd nauwelijks invloed hebben op de richting ervan. Fortalecimiento dwingt je daarom een stap verder te kijken. Heeft het veranderproces het vermogen van mensen vergroot om zelf besluiten te nemen, gezamenlijk te handelen en invloed uit te oefenen?
Dan wordt de centrale vraag voor verandercommunicatie:
Hoe organiseren we communicatie zo dat mensen meer vermogen krijgen om zelf invloed uit te oefenen op de verandering?
Dat vind ik een interessante vraag. Zeker bij veranderingen waarin we gemakkelijk zeggen dat medewerkers ‘eigenaar’ moeten worden, terwijl de belangrijkste besluiten allang genomen zijn.
Huib Koeleman
Literatuur
Montero, M. (2009). El fortalecimiento en la comunidad, sus dificultades y alcances. Universitas Psychologica, 8(3), 615–626.
Montero, M. (2010). Fortalecimiento de la ciudadanía y transformación social: Área de encuentro entre la psicología política y la psicología comunitaria. Psykhe, 19(2), 51–63.
